Proaktív coaching

A vezetők coach-olása, amikor személyi fejlesztő szakember segítségével javítják  munkájuk hatásfokát, évtizedes múltra tekinthet vissza. Természetesen ez nem lehetne így, ha nem bizonyosodott volna be az évek alatt a módszer pénzben is megfogható megtérülése. 

A coaching nem tanácsadás, hiszen nem azért hív külsős coach-ot egy vállalat menedzserei mellé, hogy konkrét kihívásokra kérjenek megoldásokat. A coach a vezetőket teszi képessé a problémák hatékonyabb megoldására, saját képességeiket jobban kihasználva. Ez az eltérő szemlélet meglepően hatékony, és rendszerint kiváló megtérülési mutatókat (ROI – return on investment) produkál. De pontosan mekkorát?

Szerencsére több – elsősorban amerikai – kutatás is rendelkezésre áll e témában. Ezek közül a leggyakrabban idézett Vernita Parker-Wilkins 2006-ban, az Industrial and Commercial Training szakfolyóiratban publikált vizsgálata.(1) Esettanulmánynak a Booz Allen Hamilton nemzetközi IT, egészségügyi és haditechnikai tanácsadó céget választotta, amely előszeretettel alkalmazott coachokat munkatársai fejlesztéséhez.

A megtérülést háromlépcsős módszerrel közelítette meg a szerző. Elsőként azonosította a coachhoz fordulók elvárásait. Majd azonosította azokat az eredményeket, amelyeket igazolhatóan a coachok alkalmazásának köszönhettek a vállalatok, illetve azok vezetői. Végül pedig, a vállalatok működését szemügyre véve, azt vizsgálta a kutató, hogy az elsajátított ismereteket hogyan, milyen mértékben sikerült beépíteni a cégek működésébe, napi gyakorlatába. Mindezek hatásait a menedzserekkel készített interjúk során számszerűsítették.

Az elvárásokat nyolc területen fogalmazták meg a coachokkal szemben:

•    Nagyobb produktivitás,
•    Nagyobb sokszínűség, diverzitás a csapatban,
•    A tehetséges vezetők megtartása,
•    Nagyobb munka-elégedettség a menedzserek körében,
•    Gyorsabb kinevezési, előléptetési procedúrák,
•    Nagyobb ügyfél-elégedettség,
•    Hatékonyabb csapatmunka,
•    Eredményesebb tanácsadói tevékenység (a kliens cég ügyfelei irányába).

A kutatás által felölelt egy év alatt 43 személy vett igénybe coachot a cégnél. Közülük 26 fővel készült az eredményeket mérő teszt, illetve interjú. A leginkább három területen találták hasznosnak a fejlesztő szakemberek tevékenységét. A vezetői viselkedés mellett a csapatépítés, és a munkatársak házon belüli képzése, fejlesztése vált hatékonyabbá a legtöbb válaszadó szerint. 86 százalékuk szerint a coach munkája „nagyon eredményes volt”, 95 százalék azt állította, hogy megváltoztatta munkamódszereit a szerzett tapasztalat, és 95 százalék másoknak is ajánlaná coachingot a Booz Alllen Hamiltonnál. A legtöbben felszabaduló értékes munkaórákról, hatékonyabb feladat-delegálásról és jobb csapatmunkáról számoltak be.

Ami az eredményeket illeti, Parker-Wilkins igencsak konzervatívan összesítette az anyagi előnyöket, amelyeket – az interjúalanyok elmondása szerint – a coachingnak köszönhettek. Ugyanis kiszűrt két extrém tételt, amelyek egyenként is félmillió dollár feletti hasznot jelentettek volna. Mindezek után is megdöbbentően nagy volt a coach-tevékenység megtérülési mutatója: közel 700 százalék, a cég esetében több mint hárommillió dollár!

A gazdasági válság a legtöbb cégnél megkerülhetetlenné tette a tanácsadók, mentorok vagy épp külsős coachok munkába állításakor a hatékonysági vizsgálatok elvégzését. Az adatok szerint a coaching – különösen humán-intenzív területeken, ahol az emberi tényező nagy szerepet játszik – kiállja a megtérülés próbáját.

 

1) Business impact of executive coaching: demonstrating monetary
value (2006, Industrial and Commercial Training, 38/3, pp.122-127.)