Proaktív coaching

Az előző bejegyzésben arra kerestük a választ, hogyan állunk a mindennapjainkban előforduló változásokkal. Pezsegtető, izgalmas lehetőséget látunk-e a változásban, vagy inkább fenyegető veszélyforrást. Elgondolkodtunk azon, hogy észrevesszük-e saját életünkben is, ha változtatásra van szükség, vagy inkább családtagjaink, kollégáink részére vannak kész megoldásaink.

Változtatni viszont csak akkor tudunk valamin, ha aktívan részt veszünk ügyeink, sorsunk irányításában. Ez jól is hangzik, de megvalósítani nem mindig könnyű. Sokkal kényelmesebb hagyni, hogy a megszokás és a kényelem vegyék át az irányítást mindennapjainkban. Tehetetlenül, a körülmények rabjaként sodródni az árral. Ahogy lesz, úgy lesz, mondani, és hánykolódni tovább a sors hullámain, mint magára hagyott hajó a hullámverésben.

Na de hová tűnt a hajóskapitány?

A coaching során a hasonlat eszközét is használjuk. Ha elképzeljük, hogy az életünk egy hajó, akkor milyennek látjuk ezt a hajót? Merre halad, milyen gyorsan, kik vannak rajta, és, nem utolsó sorban, ki áll a kormánykeréknél?

Gondolkodó felnőttként késztetést érezhetünk, hogy rávágjuk a választ: Hát én, természetesen!

Érdemes azonban megvizsgálni, hogy ez tényleg így van-e. Jó, rendben, én is rajta vagyok a hajón, de csakugyan én irányítom? Én figyelem a tengert, én adom le a jelzéseket, én döntök arról, hogy mikor akarom kiengedni, mikor bevonni a vitorlákat? Látom magam előtt a térképet, szem előtt tartom, hogy honnan hova akarok elérni? Haladok valamerre egyáltalán?

Lehet ugyanis, hogy csakugyan én vagyok a kapitány, de a hajóm egy ideje egy helyben áll. Lehorgonyoztam egy széltől óvott öbölben, naphosszat a hullámzást figyelem, és várom a naplementét.

Az is lehet, hogy a hajóm halad, de nem én irányítom. Valaki talán kivette a kormányt a kezemből, nekem megmagyarázta, hogy ez miért jobb így mindenkinek, és én csak asszisztálok az út során. Nyilván kényelmesebb, hogy nem kell egész nap a kormánynál állni, a különböző műszereket figyelni, helytállni a viharban, pláne azon aggódni, hogy mi lesz, ha eltévedünk.

Egy coaching ülés során megvizsgálhatjuk azt is, hogy az alábbi négy viselkedéstípus közül melyik jellemző ránk leginkább.

A passzív ember talán neveltetéséből, talán az örökölt személyiségjegyeiből adódóan egész életében úgy érzi, hogy jobb, ha csendben marad, és nem szól bele a dolgok alakulásába. Még akkor sem, ha a saját ügyeiről van szó. Jelszava: Ne szólj szám, nem fáj fejem.

Az agresszív ember mindent megtesz azért, hogy elérje célját. Mindent ellenőrizni, irányítani akar, a környezetére nincs tekintettel. A manipulatívan viselkedő személy hajlamos elrejteni valós érzelmeit, és igyekszik saját érdekeinek megfelelően befolyásolni környezetét.

A negyedik viselkedéstípus az asszertivitás. Az asszertív ember elfogadja önmagát, és a környezetét is. Célja az, hogy érvényesítse saját érdekeit, elérje céljait, de úgy, hogy közben a környezetében élők igényeit is figyelembe veszi. Bátran kérdez, nyíltan kommunikál.

Az asszertív hajóskapitány önbizalommal, kiegyensúlyozottan áll hajója kormányánál. Tudja, mire képes a hajó, tisztában van saját szerepével. Felelősséget vállal az út során a rakomány, és az utasok épségéért. Tisztában van az útvonallal, a felmerülő nehézségeket higgadtan kezeli.

Az asszertív viselkedés ugyanakkor sokakban nemtetszést válthat ki. Sokan egész életükben csak álmodoznak arról, hogy végre egyszer azt tehessék, amire vágynak. Ugyanakkor önzőnek, titulálják azt, aki kezébe vette a saját sorsa irányítását, felismerte a vágyait, és tesz is azért, hogy azok beteljesüljenek.

Észre kell vennünk, hogy ha gondoskodni szeretnénk környezetünk jólétéről, ahhoz először magunknak kell jól lenni. Előbb nekem kell feltöltődnöm ahhoz, hogy utána szeretettel, megértéssel, energiával tölthessem fel a környezetemet.

Gondoljuk át az életünk fő színtereit, és vizsgáljuk meg, melyik helyszínen mennyire vagyunk asszertívek. Fogalmazzuk meg az érdekeinket, és vizsgáljuk meg, hogyan érvényesíthetjük ezeket. Mik a környezetünkben élők érdekei? Ezek hogyan viszonyulnak a mi érdekeinkhez? Az asszertív viselkedés ugyanis megtanulható, és gyakorolható. Kezdjük egy kis lépéssel. Kezdjük el ma. Lépjünk minden nap közelebb a kormánykerékhez.

Ármos Lóránd business coach írása

Coachként és magánemberként is egyaránt küldetés számomra, hogy önkéntes munkát végezzek. Ezt meg is teszem, hetente néhány órát lakóhelyem egyik non profit szervezetében tevékenykedem ellentételezés nélkül, a köz javára. Már első ottlétemkor szembesültem a rengeteg, hónapok óta megoldatlanul, befejezetlenül álló, jobbra-balra tologatott, halogatott feladattal. Félreértés ne essék, a szervezet vezetője rengeteget, megítélésem szerint túlságosan is sokat dolgozik, vállal. Hajnaltól éjszakába nyúlóan, gyakorlatilag heti hét napon igyekszik mindenkinek megfelelni, saját és mások megelégedésére ellátni hivatalát, ennek ellenére úgy tűnik, hogy össze-összecsapnak feje fölött a hullámok.

Tipikusan olyan vezetőről van szó, aki szeret mindenben részt venni, mindenhol jelen lenni, mindenről tudni. Akinek minden „projekthez”, legyen az akár a legegyszerűbb, legkisebb horderejű feladat van ötlete, meglátása, véleménye, aki mindenben segít, mindenhez hozzátesz, vagy éppen elvesz, de a lényeg, hogy „belenyúl”. Bizonyos szempontból álomfőnök, hiszen ő az, akinek mindenkihez van egy kedves szava, aki, ha látja, hogy nem boldogulsz a feladatoddal, empatikusan odaáll melléd, segít, telefonál, beleír, aki így azonban menthetetlenül szétforgácsolódik az ügyekben, elaprózódik a kapott és felvállalt feladatok között.

Delegálás. A kifejezés jelentése: megbízni, meghatalmazni, feljogosítani, feladatokat átruházni, továbbadni. Leegyszerűsítve egy olyan vezetői kompetenciáról van szó, amely önálló feladatok csoportok, komplex munkafeladatok beosztottakra történő átruházását, a teendők szétosztását jelenti, és amely a hatékony szervezeti működés elengedhetetlen kelléke. Legyen szó ugyanis bármilyen kis létszámú szervezetről, tudni kell, hogy az az egyszemélyes vezető által megvalósított kézi irányítással, delegálás nélkül nem működtethető, vagy igen, de annak már rövidtávon is komoly összegekben mérhető ára lehet.

A szakirodalom 4K-nak nevezi a hatékony vezetővé váláshoz szükséges un. kritikus vezetői készségeket, amelyek egyike a kivitelezési készség. Ez magában foglalja a munka helyes elosztását (delegálás), a motiválást és a kommunikációt.

Sok vezető, különböző vélt, vagy valós kifogások mentén, de mégis ódzkodik a delegálástól. „Én jobban tudom”, „más úgysem képes olyan szinten elvégezni a feladatot, mint én”, „nincs időm, energiám arra, hogy elmagyarázzam, mit kell csinálni, majd ne értse meg és végül akkor is az én gondom maradjon” és így tovább. Jó, ha tudjuk azt, is, hogy a nem delegálás hátterében legtöbbször a félelmek állnak. Történetesen a vezetők azon frusztrációja, hogy a beosztottja nem tudja színvonalasan elvégezni az adott munkát, vagy pont, hogy az ellenkezője, hogy az érintett munkavállaló olyan jól teljesít, hogy az csorbítja a vezetői tekintélyt.

Vannak persze nem átruházható feladatok, ilyenek például azok, amelyek kifejezetten az adott vezető feladat-, és hatáskörébe tartoznak, így az irányvonali, stratégiai kérdések, bizalmas információkat tartalmazó feladatok, bizonyos munkáltatói jogkörgyakorlással összefüggő ügyek, tipikusan a fegyelmezéssel, jutalmazással kapcsolatos döntések, a delegált feladatok és mindaz, amelyhez az adott vezető szakértelmére, tapasztalatára van szükség, egyszóval, amit csak ő tud megcsinálni. Bár ez utóbbi esetben érdemes elgondolkodni azon, hogy mit lehet tenni annak érdekében, hogy az érintettek a jövőben alkalmasak legyenek ezen feladatok, vagy legalább azok egy részének elvégzésére is.

Coaching szempontból jó hír, hogy a delegálás bizony tanulható, az erre való készség és képesség, „urambocsá’” hajlandóság egy coach segítségével kiválóan fejleszthető. Mi kell hozzá? Az, hogy vezetőként belássuk, nem vagyunk mindenhatók és nincs is rá szüksége sem a szervezetnek, sem pedig a beosztottjainknak. Az, hogy kellő bizalommal forduljuk a kollégákhoz, hogy világosan húzzuk meg a határokat, hogy tudomásul vegyük, hogy erőnk, energiánk véges és a mi napunk is csak 24 órából áll.

Az, hogy elfogadjuk, hogy a feladatok többsége nem csak egyféleképpen, az általunk kizárólag jónak tartott módon abszolválható, hogy legyünk büszkék a beosztottak kreatív és jó megoldásaira, hiszen vezetői sikerességünk egyik alapja a szervezeti működés hatékonysága. Az, hogy tudjuk, a delegálásra fordított idő többszörösen megtérül. Az, hogy fogadjuk el, hogy felnőtt embereket irányítunk, akik kellő informáltsággal, az általunk kialakított bizalmi légkörben sokkal inspiratívabbak lesznek, nagyobb és jobb teljesítményt nyújtanak, és akik hajlandók is felvállalni az ezzel járó felelősséget.

A delegálás folyamatát az alábbi ábra jól mutatja:

Nem kívánok a folyamatábra részletes elemzésébe bocsátkozni, azonban néhány kulcs momentumot kiemelnék. Így azt, hogy az első lépés minden esetben a tevékenységek számba vétele, a-tól z-ig, majd az így összeszedett teendők szortírozása azon elv mentén, hogy melyek azok, amelyeket mások jobban, hatékonyabban el tudnak látni, amelyek jellegüknél fogva motiválók, inspirálók az egyes beosztottak vonatkozásában. A delegálás másik kulcs kérdése, hogy kire történjen.

A kívánt eredmény nyilvánvalóan csak akkor valósul meg, ha a feladatot minden tekintetben kompetens személy kapja meg, aki tisztában van vele, hogy milyen teljesítményt, milyen határidőre, milyen minőségben várnak el tőle. Tehát a delegálás harmadik kulcs momentuma a tiszta, oda-visszacsatoláson alapuló kommunikáció. Végül, de nem utolsó sorban, a hatékony delegáláshoz nélkülözhetetlen az ellenőrzés, ami részben menet közbeni csekkinget, részben pedig a végeredmény kontrollját és az ezekhez kapcsolódó visszacsatolást jelenti.

A coaching folyamat a vezetővel nem csak azt láttatja és tudatosíttatja, hogy feladat átruházás hiányában szétforgácsolja magát, értékes idejét, energiáit pazarolja el, hatékonysága, sőt sok esetben tekintélye is csökken, hanem azt is, hogy a „minden lében kanál” hozzáállása ellehetetleníti a beosztottak szakmai fejlődését, kreativitását, azt, hogy használják és fejlesszék képességeiket, tudásukat. Rendszerszemléletben tehát az egész szervezet károsodik, megoldatlan feladat hegyeket, határidőcsúszásokat, elaprózódást, plusz költségeket, beosztotti motiválatlanságot, felelősség elkerülést, döntésképtelenséget, végső soron frusztrációt, és egyébként indokolatlan fluktuációt eredményezve.

Ha vezetőként részben, vagy egészben magunkra ismertünk a cikkben, érdemes elgondolkodni a változtatáson és mondjuk a coaching segítségével megtanulni a delegálás művészetét, megteremtve ezáltal egy termékeny munkahelyi környezetet, valamint munkánk és magánéletünk nagyobb egyensúlyát, saját, alkalmazottaink és családunk megelégedésére egyaránt. És bár a delegálást, mint témát, alapvetően az üzleti szférához, a hivatalos élethez kötjük, véleményem szerint a magánéletben, a mindennapokban sem megkerülhető tényező.

Egy egészségesen és hatékonyan működő családi környezethez elengedhetetlen ugyanis, hogy mindenkinek meg legyenek a feladatai, mindenki tudja, hogy mit, hol, mikor kell csinálnia, mit kell hozzátennie az egészhez, miben kell részt vennie, ahhoz gördülékenyen, a lehető legkevesebb feszültséggel, pénzt, időt, energiát megspórolva haladjon a család szekere.

A jelszó tehát, legyen szó munkahelyről, vagy családi életről: delegálj!

Dr. Füzi Mariann life és business coach

Ajánló Dr. Thomas Gordon: Emberi kapcsolatok című könyvéhez

„Istenem, adj erőt megváltoztatni azokat a dolgokat, amiket meg tudok változtatni, higgadtságot, hogy elfogadjam, amiket nem tudok megváltoztatni, s bölcsességet, hogy különbséget tudjak tenni a kettő között.”

Mondhatnánk, hogy szerencsés az a főnök, akinek nincsenek engedetlen, vitatkozó, önállótlan, képmutató, vádaskodó vagy éppen folyton betegeskedő beosztottai. A felsorolt személyi problémák csupán példák azokra a viselkedésformákra, ahogyan a hatalom elszenvedői Dr. Thomas Gordon szerint a büntetés eszközeire reagálhatnak.

Sok vezető óriási energiákat fordít arra, hogy a fenti viselkedésformák elhagyására kényszerítse az alkalmazottait, törekvéseik mégis gyakran a munkahelyi kapcsolatok vagy éppen a munkamorál rovására mennek. A behódolók ugyanis csak látszólag kedvesek és szolgálatkészek, legbelül azonban dühösek és fásultak.

Szerencsére léteznek a személyes kapcsolatokra is jótékony módszerek arra, hogy a vezető a kívánatos viselkedésre ösztönözze az embereket. Dr. Thomas Gordon „Emberi kapcsolatok” című könyvében lépésről lépésre tár fel az olvasó előtt egy modellt, amivel a munkahelyi kapcsolatok minősége jó eséllyel javítható, a vezetői befolyás növelhető, a félreértések tisztázhatók és a megromlott kapcsolatok helyrehozhatók.

A nagynevű pszichológus első lépésként különbséget tesz aközött, hogy az adott helyzet kinek okoz problémát, vagyis kire van effektív negatív hatással. Ha a munkatársunk problémájáról van szó, vajon hogyan járulhatunk hozzá a megoldáshoz, és miért nem igazán hatásos, ha ilyen helyzetekben tanácsot adunk, kérdőre vonunk, kritizálunk, figyelmeztetünk, parancsolunk, vagy netán kioktatunk. Ezek a „közléssorompók” az el nem fogadást üzenik a másik félnek, holott ő visszaigazolást várna arról, hogy az általa közölt információk, érzések és gondolatok megértésre találtak.

Meglepőnek tűnhet, de az esetek többségében az odafigyelés és a hallottak megértésének visszajelzése, vagyis az értő figyelem a legtöbb, amit a másik félért tehetünk. Az adott helyzet ugyanis rá van negatív hatással, és neki is kell megoldania azt. Persze előfordulnak helyzetek, amikor helye van a tanácsadásnak, ám ennek is megvannak a maga szabályai, melyek közül az első és talán a legfontosabb: akkor adjunk tanácsot, ha kérik.

A szerző arra az esetre is ajánl módszert, ha a probléma a miénk. Ha az utasítás, vádaskodás és hibáztatás nem célravezető, mégis hogyan mondhatjuk el a problémánkat úgy, hogy ne bántsuk vele a másikat, ne rombolja a kapcsolatot, és valódi megoldás szülessen? A könyv azt tanácsolja, hogy a személyeskedést mellőzzük, és helyette az adott viselkedésről beszéljünk illetve arról, hogy milyen konkrét hátránnyal jár nekünk és milyen érzéseket kelt bennünk. Ezt hívja a szerző konfrontáló én-üzenetnek.

A mindennapi kommunikáció bonyolultsága miatt a legnagyobb kihívás talán az, hogy felismerjük, hogy a legeredményesebbek az értő figyelem és a konfrontáló én-üzenet megfelelő váltogatásával lehetünk. Ráadásul akkor sem kell kétségbe esnünk, ha a fentiek ellenére konfliktus alakul ki. Hogy a konfliktusra többé ne harcként, ellentétként vagy összeférhetetlenségként tekintsünk, Gordon egy hat lépésből álló, erőszakmentes, veszteség nélküli módszert kínál.

A konfliktusok és az emberileg nehéz helyzetek az élet velejárói. Nem kell azonban többé tartanunk tőlük, ha képesek vagyunk elég jól kezelni őket. Fontos tudni, hogy Gordon módszere nem csodaszer, inkább eszköz, mely nemcsak munkahelyi viszonylatban, de gyermeknevelésben vagy párkapcsolatban is jól hasznosítható. Rajtunk áll, hogy alkalmazzuk-e.

Szél Katalin írása

Életünk minden pillanata döntések sorozata, még ha ennek olykor nem is vagyunk a tudatában. Szervezetünkben működnek automatikus folyamatok, melyek biológiai, kémiai összefüggések, „döntések” sorozata. Mindennapjainkat tudatos vagy részben tudatos elhatározásaink alapján tudjuk kezelni, szerencsésebb esetben irányítani. Így vagy úgy, de a kockázat benne van minden választásunkban, mégis cselekednünk kell. A végeredménye pedig nem más, mint a jól ismert Julius Caesar mondása, amikor seregével átlépte a Rubicont és Róma ellen vonult: „a kocka el van vetve”.

A dobókockával számos területen találkozhatunk. Hatalmas erővel rendelkezik ez a kicsi tárgy, hiszen dönthet milliós nyereményekről a szerencsejátékban vagy a nyertes kilétéről a társasjátékban. Érdemes belegondolni abba, hogy mekkora lehetőség rejlik az egyszerű 1-től 6-ig számsorban illetve ezek kombinációiban. A játékokban taktikusan forgatjuk, lendítjük és dobjuk a kockát, reménykedve a legjobb eredményben. Mégis a kedves olvasók közül hányan tudják rögtön megmondani, hogy az 2 számú dobókocka oldalt nézve melyik számot van a másik oldalon?  Fogós kérdés, én úgy gondolom. Valahogy így vagyunk az életünkben is, berögzült – öröklött, felvett vagy tanult - minták alapján próbálunk megoldást találni egy-egy problémánkra. Csupán dobáljuk a kockát a fent említett módon, de nem tanulmányozzuk a benne rejlő lehetőségeket, azaz nem tudjuk, melyik oldalon melyik szám szerepel. A coaching pont ebben segít:

-           feltárja az Ön dobókockájának (helyzetének) sajátosságait

-          megvizsgálja a „kocka el van vetve” esetét az Ön körülményéihez igazodva

-          megtanítja Önt, hogyan használja bármilyen esetben a dobókockáját.

A coachnak egy dobása van megismerni az ügyfelet. Több nincs!  A jó hír az, hogy az egyetlen szabály az, hogy nincs szabály. Azaz nincs előre eldöntve, hogy az 1-es számú oldal vagy a 6-os számú oldal a nyerő. A beszélgetés során mindegyik számot meg kell vizsgálni, az oldalak között meg próbálni meg találni az összefüggéseket és az ülés végén meghatározni, melyik számot is akarjuk dobni.

„A kocka el van vetve” mondásra is nagy hangsúlyt kell fektetni!  Az ügyfélben ott rejlenek „elvetve” a megoldás magok virágai, amit a coach, mint gondos kertész gyomlál, művel és öntöz.  Ezek a megoldás magok különböző kompetenciákat, miérteket, feltételezéseket, kreatív ötleteket és számos más emberi tényezőt foglalnak magukba. Az ügyfélnek az a fő feladata, hogy felismerje, hogy igenis van kiút. A kilátástalanság, magatehetetlenség helyett, a proaktív és megoldás központú gondolkodást merje előtérbe helyezni és használni.

Az ülés során a coach szemlélődik, kérdez, és feljegyez mindent, ami fontos, annak érdekében, hogy kifürkéssze ügyfelének dobókockája, hogyan épül fel. Mi lehet a legfontosabb oldal? Melyik a kevésbé fontos? Melyik oldal, melyikkel van összefüggésben?

Nézzük a dobókocka oldalait, mit is jelenthetnek a coach számára:

1. Objektivitás megtartása: Az ügyfél teli van emóciókkal, érzelmekkel. Nem szabad előítéletesnek lenni vagy „rutinszerűen” kezelni egyetlen partnert sem. A coach sosem tud teljes mértékben a másik személy bőrébe bújni, így mindenfajta tanácsadással csak rontja az ügyfél esélyeit, hogy megtalálja önmaga számára az elég jó megoldásokat.  Például az esetek többségében megtévesztő lehet az előzetes telefonbeszélgetésekből levont következtetés is.  Az ügyfél egy igen határozott és céltudatos ember képét keltheti az időpont egyeztetés alatt. Az első ülés alkalmával azonban kiderülhet, hogy rendelkezik telefonos ügyfélszolgálatos múlttal és az ott megtanult technikákat tökéletesen tudja alkalmazni.

2. Célok kitűzése: A coaching fő feladata a tiszta és határozott célok meghatározása és azok elérése.  Meg kell találni az ügyfél mozgatórugóit, hogy képes legyen végigvinni a folyamatot. Fel kell ismertetnie a klienssel a belső és külső tényezőket, azok valós és vélt hatásait.  Példa: Ideális esetben egy fő cél van, aminek elérésére kell törekedni. Ezt azonban apró részcélokra érdemes osztani, hogy átláthatóbb, mérhetőbb és megvalósíthatóbb legyen.

3.Munkatársak szerepe: Ők is nagyon fontos szerepet játszanak, mert egyedül a „coacholt” személy nem lesz képes elvégezni a feladatot az esetek döntő többségében. Fontos a coachnak rávilágítani a következőkre: Kivel tud az ügyfél együtt dolgozni? Mikor? Mit? Mennyit? Hogyan? Az emberei milyen csoportokba oszthatóak, hogyan tudja őket bevonni a közös cél elérésébe. Példa: Érdemes megtalálni azokat a munkatársakat, akikkel jól együtt lehet dolgozni. Ez után érdemes delegálni a feladatokat és kiválasztani, ki mit csináljon. Ez végső soron pozitív ¹externáliákhoz is vezethet, mert a későbbiekben a team hatékonyabban tud együtt megoldani egy soron következő feladatot.

4. Belső ²kompetenciák megtalálása: A coachnak segíteni kell az ügyfélnek feltérképezni a jó tulajdonságait.  Mik a pozitív erősségei, amik segíthetnek elérni a kívánt célt? Mi az, amit a legjobban ki tud használni? Mi az, amin még csiszolni érdemes?  A kérdések mellett természetesen rengeteg eszköz – Johari ablak, DISC teszt - áll a coach rendelkezésesére, ami segítheti az ügyfelét önmaga megismeréséhez. Példa: Az emberek nagy része nem tud, vagy nem akar vagy egyszerűen „fél” felsorolni 5-10 pozitív tulajdonságot, amit szeret önmagában. Ezek felismerése azonban nagy lendületet tud adni egy-egy feladat végrehajtásához.

5.Vakfoltok kezelése: Az ülések során a helyzet megoldására javasolt a hangsúlyt fektetni. Nem a múltba való vájkálás a cél, hogy mit hol és mikor rontott el valaki. A jelen megvilágítása és a pozitív jövőkép kialakítása, a problémák felismerésével és rendszerezésével. Mi az, ami jól működik? Mi az, ami nem? Min szükséges változtatni? Valóban szükséges ez a változás? Tény vagy feltételezés? Mivel van elégedetlenség? Mik a tényleges szükségletek? Példa: Rendszerint előfordul, hogy az ügyfél fejében teljes káosz uralkodik, és úgy gondolja, hogy semmi sem működik megfelelően. Ha ez valóban így lenne a munkáltatója már rég tönkre ment volna. Ezért fontos, a valós és vélt vakfoltokat átvilágítása és realizálása.

6. Megoldás megtartása: Nem elég megtalálni a jó, elég jó megoldást. Pontos és precíz akciótervet kell készíteni és az üléseken átbeszélt gondolatokat gyakorlatba ültetni. Ez már az ügyfél hatásköre, a coach már csak, mint kontroll és ellenőrző van jelen a folyamatban. Ha szükséges, akkor természetesen elakadás esetén segít a továbbhaladásban. Példa: Az ügyfél nagy elánnal nekikezd a végrehajtásnak. Úgy gondolja, hogy sikerül is megoldania, mégis valahol megakad. Mivel már tudja, hogy eddig sem jutott volna el a coach nélkül, már bátran és proaktívan fordul felé, ami megkönnyíti és gyorsabbá teszi a döntéshozatalt az elakadások feloldásában. 

A coach és az ügyfél együtt fogja kifesteni a dobókockát. Így lesz egyénre szabott és minden oldalról jól ismert kocka. Ez megteremti a belső utazást, egyfajta belső bizalomépítést és profi munkakapcsolatot kettőjük között. Közös erővel juthatnak el a megoldáshoz, tudva azt, hogy nem kell a jackpot-ra hajtani, elég egyet dobni! De az a dobás megfelelő legyen….

1 externália: Egy gazdasági szereplő tevékenysége következtében felmerülő káros vagy előnyös, nem szántszándékkal okozott, hatás(ok), amely(ek) piaci ellentételezés nélkül befolyásolják egy másik gazdasági szereplő helyzetét. (forrás: http://idegen-szavak.hu/externalia)

2. kompetencia: hatáskör, illetékesség, hozzáértés, alkalmasság, képesség (forrás: http://idegen-szavak.hu/kompetencia)

Galgovszki L. András

A Harvard Business Review oldalán jelent meg Charalambos A. Vlachoutsicos írása a testbeszéd témakörében. Az Athéni Gazdasági és Üzleti Főiskola adjunktusa felhívja a figyelmet arra, hogy testbeszédünkből környezetünk rengeteg információt nyerhet. Érdemes tehát odafigyelni testünk reakcióira.

A változatos szókincsünk és szóhasználatunk mellett a hanghordozásunk és hangszínünk, a gesztusaink és arckifejezéseink mind üzenetet hordoznak. Ez az oka annak, hogy mindenki valamilyen módon figyeli a másik ember külső reakcióját. Mi több, néhány kutatás szerint a testbeszéd hatással van a hormonokra, amik befolyást tudnak gyakorolni a döntéshozási képességre és racionális gondolkozásra. Magyarul: ahogy közlendőnket kifejezzük az legalább annyira fontos, mint az üzenet maga.

Bármennyire is tudatosan próbáljuk megfigyelni egy embertársunk testbeszédét, sajátunkét ellenőrizni sokkal nehezebb, mert az részben öntudatlanul zajlik. Vlachoutsicos professzor szerint ez nagyrészt annak köszönhető, hogy természetünknél fogva önmagunkat nehéz megismerni. Legtöbben nem is végzünk önkutatást. Szükséges megkérdőjeleznünk önmagunkat, ami sajnos azzal jár, hogy roncsolódik a magunk által kialakított, idealizált énünk világa. De mégis érdemes szembe nézni a feladattal.

A hosszú karrierje során a professzor arra a megállapításra jutott, hogy a legjobb módja annak, hogy önmagát megismerje az, ha a tudattalan viselkedés mintáit megvizsgálja. A szisztematikusan kidolgozott szabványok alapján ellenőrzés alá vonta testének reakcióit, különös tekintettel a zavaró helyzetekben történő habitusaira. Ellenőrző kérdések segítségével javarészt mi is felül tudjuk vizsgálni viselkedésünket. Azt javasolja, hogy váljon szokásunkká, hogy kérdéseket teszünk fel magunkkal kapcsolatban egy-egy találkozó előtt. Különös tekintettel, ha az egy komoly üzleti megbeszélés. Az adjunktus kérdései a következők:

Mit ettem utoljára? A fizikai kondícióra nagy hatást gyakorol az érzelmi állapot. Ha órák óta nem evett semmit, tegye meg. Ha szükségét érzi, mindenféleképpen látogassa meg a mellékhelyiséget. Legyen óvatos, egy fontos találkozó előtt inkább mellőze a plusz pohárnyi kávé fogyasztását.

Volt-e már bármilyen összetűzésem a tárgyalópartnerrel? Szükséges erőfeszítést tennie annak érdekében, hogy letisztázza érzelmeit. Ezek az emóciók hatást gyakorolnak az ön elméjére, így testbeszédére is, amire kollégái és beszélgető partnerei is figyelmesek lesznek. Gondoljon bele, milyen lehet, amikor önt irritálja a másik. Tudta, hogy az ön kényelmetlensége átragad a járására, beszédére vagy épp testtartására? Karba tett kézzel ül vagy esetleg keresztbe tett lábbal? Az ilyen apró jelekből fontos következtetést tud levonni környezetünk. Javasolt tehát leírnia érzéseit és problémáit azokkal az emberekkel kapcsolatban, akik jelen lesznek az eseményen. Így jobban oda tud majd figyelni a tárgyalás tartalmára és félre tudja tenni a másik személlyel kapcsolatos sérelmeit.

Tényleg felkészültem? Ha ön nem készült fel kellően a találkozóra, akkor meg kell próbálnia jó színésznek lenni. Ebben az esetben a megbeszélés minden mozzanatára különösképpen figyeljen oda. Így palástolni tudja esetleges gyenge pontjait! Sokan felkészületlenségüket azzal kompenzálják, hogy gyakran mély levegőt vesznek, azt sugallva, hogy teljesen urai a helyzetnek. Ezzel a mozdulatsorral viszont testbeszédük felerősödik, ami elárulhatja őket. Sőt többségük ezt észre sem veszi és tovább játsszák a felvett szerepüket. Ez a szakavatottak szemében igen nagy hitelvesztéssel járhat. A professzor inkább azt tanácsolja, hogy felkészületlensége esetén inkább halassza el a találkozót, amíg nem jut a releváns információk birtokába. Ha ez mégsem lehetséges, akkor jobb, ha csendben marad. Az ülés végén pedig biztosítja munkatársait arról, hogy legközelebb több időt szán az adott téma áttekintésére.

Mérges és feszült lennék? Ha így érzi, vonuljon félre egy kicsit. Adjon időt magának. A düh semmiképpen sem segíti a két fél közötti kommunikációt. Évekkel ezelőtt az egyetemi professzor saját családi export-import üzletét vezette Görögországban. Azt vette észre, hogy az egyik beszállítást intéző alkalmazottja egy komoly hibát követett el a görög vámhatóságokkal szemben. Arra gondolt, hogy behívatja az irodába és finoman szólva elküldi melegebb éghajlatra. De sikerült magát meggyőznie, hogy le kell nyugodnia. Később odament az kollégája asztalához és higgadt hangon közölte vele: „Mindketten tisztában vagyunk a hatalmas hibával, amit ejtettél. Sajnálom, hogy így történt. Arra kérlek, hogy írj egy feljegyzést arról, hogy mi, mikor és hogyan történt, valamint néhány javaslatot arról, hogy ez hogyan kerülhető el a jövőben”. A következő nap megkapta Vlachoutsicos a részletes riportot, amiben rengeteg hasznos észrevétel és javaslat volt. Úgy döntött, ezeket alkalmazni is fogja a cégénél, ami a későbbiekben plusz bevételt is hozott.

Idegesítő lennék? Ha képes nyugodt maradni és csendesen figyelni, akkor önre ez a rész nem vonatkozik. Viszont, ha ön fészkelődik a székében, tördeli az ujjait, rajzolgat, vagy ne adj Isten a telefonját babrálja, akkor biztos lehet abban, hogy a tárgyalópartnerét zavarja. Ez azt az üzenetet is hordozhatja magában, hogy önt egyáltalán nem érdekli az, amiről ő beszél. Felmerülhet a kérdés, hogy milyen testtartást vesz fel, hogyan viselkedik, amikor hallgatja a másikat? Őt nézi vagy esetleg kifelé bámul az ablakon? Testtartása érdeklődést sugall, vagy a keresztbe tett keze arról árulkodik, hogy valamivel nem ért egyet, esetleg szkeptikus az elhangzottakkal kapcsolatban. Ha vezető beosztásban dolgozik, mindenki az ön rezdüléseit figyeli, érdemes tehát ezekre oda figyelni.

Bele szoktam vágni mások szavába? Egy egészséges vita során időnként előfordul, hogy az emberek egymás szavába vágnak. Ha ezt sokszor csinálja, a környezete úgy érezheti, ön nem eléggé türelmes, nyitott, figyelmes és nem is érdekli igazán, hogy ők mit gondolnak. Sőt arra is következethetnek, hogy ezzel próbálja tudatlanságát a témával kapcsolatban elfedni. A másik fél két féleképpen reagálhat: visszahúzódik vagy támadásba lendül. Ha ön túl sokszor vág a másik szavába, figyelje meg, hogy milyen a saját kommunikációs rendszere. Milyen a testtartása, mimikája, milyen kifejezéseket használ? Képes meghallgatni a másikat? Hogyan teszi ezt? Mosolyog közben vagy mérgesen néz?

A nagy nyomás alatt lévő menedzserek testbeszédüket nehezen tudják kordában tartani, amivel a beszélgetőpartnereiket frusztrálhatják, mi több a találkozók sikerességét is kockára tehetik. Mindenki eszeveszetten tud készülni egy megbeszélésre, ha egy tőle magasabb rangú személlyel találkozik. Az ember kényesen ügyel arra, hogy okosnak, udvariasnak és szakavatottnak tűnjön a főnöke előtt, nem megfeledkezve a megfelelő etikettről sem. Ilyenekkel egy főnök – tisztelet a kivételnek - úgy érzi, hogy nem szükséges foglalkoznia. A kollégáival történő diskurzusai alatt nem kell odafigyelnie arra, hogy hogyan kommunikál. De sajnos téved!

Vlachoutsicos szerint nem tudunk minden társas érintkezésünk során odafigyelni az összes hibára. Nem is ez a cél, de amennyit csak lehet meg kell próbálnunk felismerni, elkerülve ezzel a kényes helyzeteket. Bármilyen esetben a tudatos beavatkozás egy-egy reakciónkba idővel képes átformálni a nemkívánatos viselkedési mintát. Ehhez mindenképpen szükséges a változni akaráshoz elengedhetetlen belső vágy és önkontroll.

A professzor biztos abban, hogy ezek a felkészülést segítő kérdések nagyon hasznosak. Ugyanakkor nem lehet senki sem mindig mindenben 100%-os, tehát nem szabad átesni a ló másik oldalára. Mégis időről időre javasolt ezeknek a kérdéseknek a feltétele egy-egy fontos összejövetel előtt.

Forrás: http://blogs.hbr.org/hmu/2012/08/how-to-be-assertive-without-lo.html

Galgovszki L. András