Proaktív coaching

„A lelkesedés (…) mozgásra ösztökél, korlátlan, örömteli és elnyomhatatlan. Nem azonos a boldogsággal, bár vannak határterületek a két fogalom között. A lelkesedés mélyén nyugtalanabb, túláradó érzéseket találnánk. Egészen biztosan nem a békés megelégedettség rokona: a lelkesedés szárnyal, árad, és bugyog, energiával töltve fel mindenkit, aki részesévé lesz.” (Kay Redfield Jamison – Lelkesedés: az élet igenlése, 2004, Vintage Books – Random House)

A legtöbben sokszor egyfajta energiát, életerőt keresünk az életben. Kedveljük bizonyos emberek társaságát, akik „feltöltenek”, és kerüljük másokét, akik „leszívnak” minket. Az életkedv érzése nyilvánvalóan fontos a legtöbbünk számára. Ha megvan, ha épp átéljük, arról árulkodik, hogy valamit helyesen csinálunk. De pontosan mit is érzünk ilyenkor? Ennek járt utána Genevieve Douglass a Positive Psychology News hasábjain megjelent írásában

Fáradtság

A kérdés megválaszoláshoz érdemes először a fent leírt pozitív érzés ellenkezőjét megvizsgálnunk. Mi történik, amikor nem találjuk ezt a vitalitást, lelkesedést, amikor fáradtak vagyunk? Az elmúlt két évtized folyamán Roy Baumeister és munkacsoportja kiterjedten vizsgálta ezt a jelenséget, a nem fizikai eredetű fáradtságot. Ők írták le az én-leeresztésként (ego-depletion) ismert jelenséget. Ez a mentális kimerültség abból ered, ha túl sokat kell önkontrollt, önmegtartóztatást gyakorolnunk. Néhány példa, hogy mit is értünk önuralmon:

•    megtartóztatjuk magunkat a sütemények megevésétől, pedig éhesek vagyunk;

•    kitartóan nem gondolunk egy konkrét dologra;

•    szemünket valamire fókuszálva tartjuk, miközben a látómező perifériáján zavaró dolgok tűnnek fel;

•    egy vicces videó megnézése közben szándékosan visszatartjuk az érzelmi reakciókat.

Baumeister arra jutott, hogy ezek a tevékenységek rontják a kísérleti alanyok teljesítményét a későbbiekben elvégzett önuralmat mérő feladatokban. Úgy tűnik, hogy az önuralmunk egy véges erőforrás, és ebből a készletből használunk fel újabb és újabb adagokat napi tevékenységeink során.

Az energetizáló autonómia

Ha igazán önmagunk lehetünk egy tevékenység során, és szabadon dönthetünk cselekedeteinkről, az energiával tölt fel minket – legalábbis nagy vonalakban így hangzik a népszerű és igaznak bizonyult közvélekedés.
Richard M. Ryan és Edward L. Deci kimutatták kísérleteikben, hogy a motiváltságnak különböző, elhatárolható szintjei léteznek. Erre alapozva azt is megvizsgálták, hogy a motivációs bázisunk miként befolyásolja önuralmunkat.

Modelljükben a motiváció alábbi szintjeit határozták meg:

•    A cselekvés teljes elutasítása (kontrollált motiváció)

•    Cselekvés bűntudatból vagy félelemből (introjektált motiváció)

•    Cselekvés a felismert hasznosság reményében (azonosított motiváció)

•    Cselekvés meggyőződésből, a tett fontosságába vetett hitből, de öröm nélkül (becsületbeli motiváció)

•    Cselekvés öncélúan, amikor a tevékenység végzése önmagában örömet okoz (belső motiváció)

Természetesen az utolsó kategóriába sorolható tetteink során érezzük magunkat a leginkább motiváltnak, itt a legerősebb a cselekvésre irányuló akaratunk. Más kutatásokból az derült ki, hogy épp ez, a szabadság-érzés őrzi meg életkedvünket, lelkesedésünket. Minél kevésbé belső, természetes a motivációnk tetteink során, annál inkább jelentkezik az én-leeresztés.

Muraven és társai is a jelenség nyomába eredtek kísérletük során. Ennek során először egy egyszerű fizikai gyakorlattal megmérték a résztvevők koncentrációkészségét nyugalmi állapotban. Majd megismételték a mérést úgy, hogy előzetesen egy nagy tál süteménnyel kellett sokáig farkasszemet nézniük az alanyoknak, úgy, hogy nem ehettek belőlük.

A két mérés között a kutatók megkérdezték a résztvevőket, hogy voltaképp miért nem ettek a süteményekből. Érdekes módon azt találták, hogy akik meg tudták indokolni maguknak valamilyen belső magyarázattal az önmegtartóztatást, azok jobban teljesítettek a következő koncentráció-mérés során, mint azok, akik csak a külső kényszert hozták fel indokul – azaz a kísérletvezetők tiltását. Tehát az én-leeresztés mechanizmusa kevésbé jelentkezett azoknál, akik meg tudták indokolni önmaguk számára tettük hasznát, értelmét.

Az autonómia megerősítése

Ryan és Deci elmélete szerint szabadság-érzetünket három fontos forrásból táplálhatjuk. Ezek a döntési szabadság, a felkészültség és az érzelmi bevonódás. Hogy erősen motiváltak lehessünk, muszáj azt éreznünk, hogy van választási lehetőségünk, jó okunk van a cselekvésre, és mások érzelmi támogatását is élvezzük eközben.

Ha például házastársunk megkér, hogy hazafelé vegyünk valamit a boltban, jó, ha eldönthetjük, hogy melyik boltban állunk meg vásárolni. Az is hasznos, ha tudjuk, mire kell az adott portéka, így el tudjuk dönteni, hogy melyiket válasszuk, mennyi pénzt költsünk rá. Végül, de nem utolsósorban az is növeli a motivációt, ha tudhatjuk, társunk megérti a mérlegelés után hozott döntésünket, hiszen ez érzelmi biztonságot nyújt – nem kapunk letolást, még ha nem is a legjobban döntünk.

Akkor vagyunk kompetensek, ha rendelkezünk egy feladat teljesítéséhez szükséges készségekkel, képesek vagyunk jól teljesíteni. Fontos ugyanakkor, hogy e kompetenciának tudatára is ébredjünk. Ez pedig mérhetőséget, visszacsatolást igényel. Honnan tudjuk, hogy sikeresek vagyunk? Tisztáznunk kell a sikeresség feltételeit, és mérnünk kell saját haladásunkat.

Végül, az érzelmi bevonódás azt jelenti, hogy kapcsolódást érezhetünk másokhoz a feladat során. Ha tetteink vagy épp tétlenségünk mások számára fontos, az értelmet, jelentőséget kölcsönöz cselekedeteinknek. Ezen kívül az sem mellékes, hogy érezzük-e mások elfogadását, azt, hogy rendben van, ha önmagunk vagyunk tetteinkben.

Gagne, Ryan és Bargmann profi tornász lányokat vizsgált heteken keresztül. Napi rendszerességgel kérdezték őket lelkesedésükről, a gyakorlás előtt és után. Ezen kívül a fenti három alapvető lelki szükségletük kielégülését is vizsgálták az egyes napokon. A tornászok több energiáról számoltak be azon napok végén, amikor hozzájutottak e három erőforráshoz: átélhették az autonómiát, a kompetenciát és az érzelmi bevonódást. Ezt az érzésüket nem csökkentette a több órás fizikai megerőltetés.

A vitalitás belső forrása

A tudatosság, éberség (mindfulness) is erősíti az autonóm motiváltságot. Dióhéjban, ez a fajta tudatosság a jelen pillanat történései, tapasztalatai iránti nyitottságot, odafigyelést jelenti – Brown és Ryan meghatározása szerint. A mindennapok része, és nem a hegytetőn meditáló szerzetesek kiváltsága.

Az autonóm motiváció forrása lehet az is, ha tettünk illeszkedik értékrendünkhöz – még ha nem is feltétlenül tudatosan vallott értékeinkhez. Lehet, hogy jóleső érzéssel tölt el minket, ha azt látjuk, valaki jót cselekszik, még akkor is, ha az adott tettre korábban nem gondoltunk úgy, mint kifejezetten értékes dologra.

Az odafigyelés vagy éberség révén ugyanakkor jobban megismerhetjük saját értékrendünket, választásainkat, és így könnyebben cselekedhetünk ezekkel harmóniában. Túl ezen, a befelé figyelés egyfajta lelassulással jár, amely révén felismerjük, mik azok, amiket csak megszokásból csinálunk a mindennapokban, szemben a valódi választáson alapuló cselekedeteinkkel. Ez az éber odafigyelés időt ad, hogy felülvizsgáljuk e rutin-cselekvéseket, és ha kell, értékítéletünkkel jobban összeegyeztethető módon járjunk el.

Az 1990-es évek óta megduplázódott azok száma, akik munkájukkal összefüggésben krónikus stressztől szenvednek. Azon túl, hogy a lassan népbetegségnek számító probléma komoly egészségügyi vonzattal is jár, komolyan rontja a vezetők döntéshozó, munkavégző képességét – ez pedig a coach számára is kihívást jelent.

A Penna nemzetközi coach-iroda írásából kiderül, hogy saját szakértőik is meg tudják erősíteni a szomorú trend létezését. Egyre több, vezető beosztású üzletember küzd az irreális elvárások okozta stresszel. Azonban arra is érdemes felfigyelni, hogy sokszor épp ugyanezen vezetők okoznak szükségtelen megterhelést munkatársaiknak! Nem csak morális, de a nemzetközi egyezmények értelmében jogi kötelezettség is a stressz szintjének ellenőrzés alatt tartása a munkahelyen. No de hogyan érhetjük ezt el?

Az első lépés természetesen, hogy maguk a vezetők is megbarátkozzanak a gondolattal, hogy ők sem teljesen ellenállóak a stressz hatásaival szemben. Senkinek sincs végtelen türelme, állóképessége, koncentrációja, hogy bármilyen lehetetlennek tűnő feladatot végrehajthasson Ezért az első és legfontosabb, hogy a vezetők vigyázzanak saját kiegyensúlyozottságukra, alkalmazkodó és ellenálló-képességükre, szakszóval rezilienciájukra.

Ha a reziliencia, a coachingban gyakran előforduló szakkifejezés jelentését keressük, legtöbbünknek az állóképesség jut eszébe, az hogy valaki képes hosszú-hosszú túlórákat is végezni, hogy feladatát ellássa. Ennél azonban jóval szélesebb jelentéskörrel bír e fogalom.

Mi a helyzet például egy olyan menedzserrel, aki – bár keményen dolgozott – végül mégsem kapta meg az áhított előléptetést? Vagy azzal, akinek egyébként makulátlan teljesítményét időnként érthetetlen megbicsaklások tarkítják? Tudjuk, hogy sok vállalati kultúrában egy karrier-út létezik: „felfelé vagy ki az ajtón”. Ilyen helyzetekben a reziliencia az újrakezdést, a visszafordulás képességét jelenti.  Leginkább tehát alkalmazkodóképességet, és nem merev, statikus ellenállást értünk e fogalmon.

A reziliencia kérdése ugyanígy előkerülhet egy kiélezett helyzetben is – hogy messzebb ne menjünk, büntetőrúgáskor egy focimeccsen. Ilyenkor abban a képességben válik megragadhatóvá, hogy kulcsfontosságú pillanatokban is képesek vagyunk a megfelelő döntést hozni, és képességeink legjavával teljesíteni. Ilyenkor a pillanatnyi összpontosító készség és az önbizalom válik meghatározóvá – ezek révén tud a sportoló reziliens módon megbirkózni a helyzettel.

A reziliencia fejlesztése olyannyira fontos feladat, hogy sok coach egyenesen ezt az egy kérdést állítja munkájának homlokterébe. Munkájuk során előbb felmérik, hogy egy adott munkaszervezetben mely hatások veszélyeztetik a vezetői teljesítményt, tehát mit is jelent a reziliencia az adott kontextusban. Ez sokkal rugalmasabb, hosszabb távon is célravezető megoldás, mint általános gyakorlatokkal növelni a menedzserek stressz-tűrő képességét – bár nyilvánvaló módon ez utóbbi is része a munkának. A legfontosabb mozzanatok a vezetői reziliencia kiépítésében, megerősítésében:

•    Odafigyelés – az önuralom és önfegyelem hasznos, fontos erények, mégis célravezetőbb, ha hallgatunk érzéseinkre, és megfigyeljük, ahelyett, hogy elnyomnánk őket.

•    Érzelmi intelligencia – a vezetőnek fel kell mérnie, hogy ő maga milyen hatással van beosztottjaira és munkatársaira, hogyan tudja ő maga befolyásolni a többiek (közvetve az egész szervezet) stressz-szintjét.

•    Jól-lét – nem szabad szem elől veszteni a saját és a munkatársak természetes igényeit, kiegyensúlyozott munkavégzésük alapvető feltételeit. Csak így várható el minden csapattagtól az optimális teljesítmény.

A stressz fokozódása olyan külső adottság, ami felértékeli azokat a vezetőket, akik képesek rugalmasan megbirkózni vele, mert az általuk vezetett szervezetek látványosan jobban teljesítenek, mint azok, ahol elhanyagolják ezt a kérdést. Az így megerősített reziliencia napjaink egyik legfontosabb versenyelőnyévé vált.
 
 

Coachként általában egy-egy vezetői pozíciót betöltő személy kihívásaival, problémáival szembesülünk, miközben a legtöbbször világosan kirajzolódnak a környezet, a munkahelyi kultúra torzulásai is. Mindez ismert, de hogyan léphetünk fel a negatív anomáliák ellen? A BusinessWeek kisvállalati coaching blogja kiváló bejegyzést szentelt a témának.

Károsan érinti a dolgozók hatékonyságát és termelékenységét, ha munkájukat, kiemelkedő teljesítményüket nem ismerik el, vagy ha rendezetlen felelősségi viszonyok közepette elvonják tőlük döntési jogköreiket – vagy épp magasabb szintről delegálnak rájuk olyan választási kényszert, amely valójában nem rájuk tartozik. Ugyanígy, ha a munkahelyi versengés csatornái rosszul vannak kialakítva, az szintén a termelékenység ellen hat. A csapatmunka és a belső kommunikáció elcsépelt frázisoknak tűnnek – azonban mégis számtalan munkahelyen mintha még nem is hallottak volna róluk.

Elsősorban a vezetők felelőssége, hogy akár konfliktusokat is felvállalva, tegyenek a munkavégzést megkönnyítő pozitív munkahelyi légkörért. Hogyan? Íme, néhány javaslat, amelyeket kisebb cégeknél ugyanúgy érdemes szem előtt tartani, mint a legnagyobb multinál.

•    Legyen rendszeres nyitott kommunikáció, egyeztetés, amelyben minden menedzser részt vesz, és az egyes feladatokon közösen dolgozó stábok is rendszeresen üljenek össze. A munkatársakat együttműködésre, közös tervezésre, a tervek közös elfogadására kell ösztönözni – ez a csapatmunka lényege.

•    Minden alkalmazott tudja, lássa, hogy saját pozíciója miként illeszkedik a „nagy egészbe”, mi a saját feladatának jelentősége. Ez alapján mindenki kapjon személyre szabott visszajelzést, értékelést, hogy tudja, milyen színvonalon végzi munkáját a követelményekhez képest.

•    Kihívásokkal, ösztönzőkkel kell a munkatársakat az újra, jobbra sarkallni. Azok a főnökök fognak előrébb jutni, akik tudják motiválni csapatuk tagjait – például azzal, hogy személyes fejlődési lehetőséget kínálnak nekik.

•    Mindig törekedjünk a rugalmasságra a munkacsoportban. A beosztottak is emberek, ne gátoljuk a szabadság kiadását, legyünk megértőek, ha a magánélet és a munka összeegyeztetéséről van szó. Mindenki jobban teljesít, ha szereti a munkáját, munkahelyét.

•    Ne tűrjük, ne hagyjuk szó nélkül a negatív jelenségeket. A helytelen viselkedést, munkahelyi problémákat jobb mielőbb szóvá tenni, majd leküzdeni. Ha hagyunk rossz szokásokat, beidegződéseket meghonosodni, azok épp úgy el tudnak terjedni egy szervezeten belül, mint a jó gyakorlatok.

 

Az ember társra vágyik, törekszik a teljességre. Kapcsolatok tekervényes útvesztői során keresi-kutatja azt a személyt, aki minden értelemben és síkon (lelki – szellemi – fizikai) megfelelő útitársa lehet a legnagyobb kalandban.

A XXI. században nem meglepő módon a legtöbben egyenlőségen alapuló párkapcsolatra vágynak, amelyben kiteljesedhet az életük. A nőknek az egyenlőségért nagyon sokat kellett tenni, harcolni a történelem folyamán, hogy megszerezzék az őket alapvetően megillető jogokat, s élhessenek a választás és a döntés szabadságával. Szívüknek és akaratuknak megfelelően szabadon alakíthassák kapcsolataikat az élet minden területén. Eredményeik önmagukért beszélnek, mert párkapcsolataikban minden hagyományosnak mondható női szerepben (Anya, feleség, szerető, házi tündér stb.) való őszinte helyt állásra törekednek, miközben a munkaerő-piacon értékesítik tudásuk legjavát, s ezzel is kiveszik részüket a családi kosár megtöltéséből.

Miután a nők kiléptek a patriarchális szemléletű rendszerek árnyékából, s az otthoni végeláthatatlan „ezt még meg kell csinálnom” teendők listáján kívüli, még meg nem hódított munka világára vetődött a tekintetük, új élet perspektívája került megvilágításba számukra. Plusz munkavállalásukkal a „családfenntartásban” (Az idézőjel azért, mert a családfenntartás legnehezebb „munkáit” végezték otthon, különösebb díjazás nélkül.) betöltött szerepük jelentősen megnőtt, s a hagyományosnak mondható családon belüli női-férfi szerepek megváltoztak.

Ennek pozitív hozadéka, hogy a férfi felismerheti magában a mesterszakácsot, felismerve, hogy a villa nemcsak az ördögtől való; ha nem is Poszeidon-féle technikával, de egy mosógéppel úrrá lehet a családi szennyes tengerén; - összegezve: besegíthet a háztartásban. Nagyobb részt vállal a gyermeknevelésben és hagyja, hogy a nő munkájával értéket teremtsen. Így a férfira nem egyedül hárul a családfenntartás feladata, amelyben oly sokáig jeleskedett a biztos családi háttér tudatában.

Mindez nagyon harmonikus, de vannak olyan pillanatok az életben, amikor felborítjuk a férfi és nő közötti párkapcsolati egyensúlyt. Nem akarjuk bántani a másikat, de sokszor megtesszük. Emberek vagyunk, hibázunk, ha nem hibáznánk, talán nem is embernek neveznének minket, esendőségünk mondhatnánk gyári hiba. Van, hogy szavak nélkül tesszük, bezárkózunk a világunkba, de a lényeg elzárkózunk a másik elől.

Nem kommunikálunk, szavaink helyett csak a szorongó csöndet engedjük megjelenni, hogy néma kiáltásával megtöltse az étert. Felhúzzuk saját hangszigetelt falunkat, ahova a másik már nem ér el, s a falakból felépül a középkori vár, ahol megjelenik a földesúr, aki mindent uralni akar, egyéni birtokjoga alapján. Patricia Evans írja „Szavakkal verve…” c. könyvében, hogy „az uralkodáshoz való „jog” vélelme az egyik legrombolóbb vélekedés a párkapcsolatokra vonatkozó minden vélekedés között. Mind a szóbeli, mind a fizikai bántalmazás kétségtelenül e vélekedéssel függ össze.”

Természetesen nem egy kosztümös film forgatókönyvének olvasásába csöppent a kedves olvasó, de ez a birtoklási vágy, a földhöz, a röghöz kötöttség olyan anakronisztikus számomra, hogy a középkor földesurának „szellemét” idézi meg. A röghöz kötöttség a párkapcsolat talaján megkövesedett női-férfi szerepekben is tetten érhető. Másról is felismerhető a „birtokán” (család) pöffeszkedő földesúr, aki a párkapcsolatában nem a weberi uralmat igyekszik gyakorolni, hanem hatalomra tör despotaként. Féltve igyekszik megóvni vezetői tekintélyét, s hatalma alatt tartani a párját, vagy a családtagokat. Pozíciójából eredően leginkább egyirányú kommunikációra képes (bár vannak pillanatai, amikor engedékeny, hogy célt érjen bizonyos helyzetekben), fentről lefelé, az élet minden területét ellenőrzése alatt akarja tudni.

A földesúr olykor tudatosan, olykor tudattalanul megtesz mindent pozíciójának stabilizálásáért. Ha kell, becsmérel, rombolja a másik önbecsülését, manipulál, bagatellizál („Túl érzékeny vagy”; „Már megint hisztizel.”), vádaskodik, ítélkezik, ellenkezik, hibáztat, fenyeget, aláás, érzelmileg zsarol, fenyeget, bosszút helyez kilátásba. Rengeteg személyiség romboló módszer van az eszköztárában. Mindezzel mit ér el?

Teljesen „leértékeli” a párját, állandóan összezavarja, folyamatosan szorongásos állapotban tartja, amelyben önértékelési problémák és kétségek ejtik rabul a másik felet.  Ebben a káosszal teli és készenléti, feszült állapotban egyszerű a hatalom gyakorlása a despotának. Ez a félelemmel teli időszak, a szorongás, az állandó készenlétből adódik, hogy a nő nem tudhatja mikor, melyik pillanatban bújik elő a férfiból a földesúr.

Hogyan készítsük fel a nőt a földesúrral való találkozásra a coaching segítségével?

• Timothy Gallwey „The Inner Game of Tennis” c. könyvében megemlíti, hogy a saját fejünkben lévő ellenség sokkal félelmetesebb, mint a teniszháló túloldalán. A félelem a fejünkben mindig a jövőre irányuló elképzelésünkben ölt testet, ezt a fantáziánk még ijesztőbben árnyalhatja, vagy színezheti ki. Meg kell vizsgálni a jelenben, mennyire valóságos ez a félelem. Tényleg olyan ijesztő ez a kép, vagy egy huszárvágással átkeretezhető és más gondolati pályára állítható? 
• Önismeret fejlesztéssel – fedezze fel a saját földjében rejlő természeti kincseket! Ha stabil énképpel, pozitív önértékeléssel vértezzük fel a coaching során, akkor a földesúr személyiséget aláásó próbálkozásai nem jutnak át a vár fokán.
• Ha már meglelte a magában rejlő ékkövet, akkor hozzásegítjük az érdekeinek érvényesítéséhez, amelyhez a jogot az önbizalom birtoklása adja. Asszertív magatartásával megtalálja a megkövesedett földesúri elvek lebontásához szükséges lépéseket, s megteremthesse egy egyenlőségen alapuló párkapcsolat lehetőségét.

 Veres Richárd proaktív life és business coach írása

Mikor szükséges? Mire jó valójában? Mire használható? Kinek ajánlható? Ki vegye igénybe és mikor? Lehet, hogy munkatársa alulmotivált, vagy egyéni készségfejlesztésre van szükség? Ezekhez a kérdésekhez ad segítséget cikkünk írója, aki mindkét szemlélet birtokosa.

A tréning kifejezés mára már sok mindenre használatos, leginkább mindenféle vállalati képzések gyűjtőfogalmává vált. De nem minden képzés tréning és van, hogy pusztán képzés marad. Ilyenkor legtöbbször ismeretátadásról van szó.

„Csak tiszta forrásból” (Bartók Béla)

Ha visszanyúlunk az eredeti fogalomhoz, akkor tudnunk kell, hogy az USA-ból indult útjára az a T-csoportos technika, melyet a csoportterápiában jártas pszichiáterek és pszichológusok alkalmaztak a Vietnámból hazatérő lelkileg megviselt katonák számára. Később ez tevődött át a normál életbe, az un. „naiv-csoportokba”, majd a vállalati környezetbe, ahol képzett tréner által vezetett készségfejlesztő programok sora valósulhat meg.

A kis csoportlétszám (8-15 fő) miatt beindulnak a csoportdinamikai folyamatok, melyet nagyon jó hatékonysággal fel tud használni a tréner, és valódi készségfejlesztést tud elindítani az egyénben vagy képes team-mé kovácsolni pár nap alatt egy vállalati csoportot.

A mindannyiunk által jól ismert bogár és rovar esete ide éppen nem mondható el, mert nem minden tréner coach és nem minden coach egyben tréner is. Ugyanakkor elmondható, hogy vannak trénerek, akik coachok is, így ők mindkét szemüveggel fel vannak vértezve.

A tréner tehát nem más, mint a csoportdinamikai folyamatok felelőse és irányítója egy-egy képzési program ideje alatt, akár több napon keresztül. A tréningfajták számtalan variációja alkalmas különféle vállalati policy vagy a szervezeti kultúrában történő kommunikáció javítására, vagy a munkatársak motiválására stb. A tréning alkalmas az egyénben a felismerések megszületésére, készségfejlesztésre, a coaching folyamat pedig alkalmas az életbe/munkába való átültetésre az elindított készségek elmélyítésére és alkalmazására.

 A coach tehát olyan szakember, aki az élet különböző területein történő elakadásokat képes feloldani és különféle coaching eszközökkel és technikákkal segíti az egyént abban, hogy számára „elég jó” döntést hozzon, és azt maga képes legyen megoldani.

Az élet számos területén sokszor csak a coaching folyamat hozhat eredményt. Ilyen, ha az egyénnek magánéleti problémája vagy életvezetési gondjai vannak például a párjával vagy serdülő/kamasz gyermekével stb.

A coaching, mint egyfajta képzési eszköz pontosan ugyan ilyen jól alkalmazható vállalati környezetben is, ha a munkatárs valamilyen irányú fejlesztése a cél. Ha egy vállalati csoportot szeretnénk fejleszteni, úgy team coaching jöhet számításba (8-12 fő), ha pedig az egyén fejlesztése a cél a csoporton belül, úgy csoport coachingra van szükség (6-8 fő).

Lehet, hogy munkatársa alulmotivált, vagy egyéni készségfejlesztésre van szükség? A vezető jó döntése ilyenkor sokat ér, miközben lehetséges, hogy magának a vezetőnek is coachra lenne szüksége. A mai modern menedzsmentben a coaching orientált vezető lehet optimális vagy kívánatos egy szervezet számára. Ezt azonban tanulni kell! A jó hír minden vállalat vezető számára, hogy a coaching tanulható, bár be kell lássuk olykor a coaching orientált vezető számára is kell egy coach, és ez akkor működik jól, ha külső személy segíti őt coach-á válásában.

A tréningen elindult képzési folyamatot, felismerést vagy készségfejlesztést tehát jól egészíti ki a tréning utáni coaching folyamat egy vállalt életében. Ehhez kell megtalálni a képzésekben jártas megfelelő külső szakembert (képzési tanácsadót), aki pontosan a megfelelő módszert ajánlja a vezető számára.

Használjuk bátran ezeket az új módszereket, mindegyiket a megfelelő helyen és időben a megfelelő szakember támogatásával!

Dr. Császárné Joó Gyöngyi tréner, business és life coach írása