Így élünk mi – a szervezeti kultúra bugyrai

A szervezeti – vagy vállalati – kultúra a cégek életének egy olyan része, amelyről sokat beszélünk, de mivel kevesen vannak azok, akik ténylegesen tudják értelmezni (a többség általában addig jut, hogy jó vagy rossz), ezért a gyakorlatban keveset foglalkozunk vele. A legtöbben egy elvont fogalomként gondolunk rá, tőlünk független entitásként (a szervezet Nagy Szelleme), amely meghatározza mindennapjainkat, eldönti, hogy hogyan fogjuk érezni magunkat a munkahelyünkön.

 Arra kevesen gondolnak, hogy a szervezeti kultúra valójában a szervezetet alkotó emberek egyedi kultúrájának, világfelfogásának különös egyvelege, amit gyakran olyan kollégák szokásai, hiedelmei is befolyásolnak, akik már rég nem dolgoznak a cégnél.

 Még az arra hivatottak – a vezetők – is ritkán gondolnak rá úgy, hogy változtatható, befolyásolható és mielőtt az határozna meg minket és a vállalat életét, azelőtt (és egyébként utána is) van lehetőségünk alakítani azt. Mégpedig egy „nagyon egyszerű” módon: az alkotóelemein keresztül.

 A szervezeti kultúrát számtalan „dolog” alakítja (döntéshozatali mechanizmus, értekezleti rend, dress code, hogyan viselkedik a főnök a büfében stb.), de megítélésem szerint van kettő, ami alapjaiban határozza meg a szervezet hatékonyságát, és mindenekelőtt az ott dolgozó emberek életét. Ez egyrészről a hibákhoz való viszony (milyen a megítélése az elkövetett hibáknak), másrészről pedig együttműködési hajlandóság az, amin keresztül jól megragadható a kultúra milyensége.

 Nézzük először a hibákat! Tapasztalatom szerint minden feladat megoldása a később esetlegesen elkövetett hibák felelősének előzetes kijelölésével kezdődik, arra az esetre ha a dolgok elromlanának. Az első kérdés úgyis ez lesz: ki ezért a felelős? Ezzel a hozzáállással pedig máris szereztünk egy jó pontot, hiszen gondolkodás nélkül rá tudunk mutatni valakire…

Ha félre tesszük az iróniát, azért egy nagyon komoly problémára máris rávilágíthatunk: a legtöbb szervezet életében a hiba elkövetése nem elfogadott, feltárása (?) esetén pedig azonnal a felelős megtalálása és megbüntetése a legfontosabb szempont.

 Ennek a felfogásnak a gyökerei mélyen keresendők, biztosan van némi köze az oktatásban szerzett tapasztalatainkhoz, de ne keressünk felelősöket!

 A lényeg, hogy ez a hozzáállás mit eredményez a szervezetben. Könnyen belátható, hogy senki nem szeretne bűnbakként karriert csinálni, ennél fogva a legtöbben rendkívül óvatosak lesznek, kerülnek minden olyan helyzetet, ami felelősségre vonást eredményezhet. Az innovatív megoldások keresése helyett arra fordítják energiáikat, hogy katasztrófa esetére a kellő számú írásos bizonyíték rendelkezésre álljon saját ártatlanságuk és valaki más bűnösségének igazolására. További energiákat emészt fel az is, hogy elkövetett hiba és rosszul dokumentált ártatlanság esetén a hibát lehetőség szerint a szőnyeg alatt tartsuk, akár szervezeti egységeken átívelő kéz-kezet-mos szövetségek segítségével.

 Ennek eredményeképpen képesek vagyunk létrehozni azokat a szervezeteket, amelyek sosem hibáznak, csak éppen selejteket gyártanak… Amit tehát ezen az üzleten bukhatunk: kezdeményező készség, az elkövetett hibák javítása, szervezeti tanulás, fejlődés, hatékonyságnövelés. Amit viszont nyerhetünk: félelem, alakoskodás, a szervezetbe genetikailag kódolt hibák, rossz hangulat, csökkenő profit, fenntarthatatlan működés.

 Azt hiszem, hogy nincs az a cégvezető, tulajdonos, aki ezt az üzletet igazán akarja. Pedig nap mint nap teszünk érte azzal a felfogással, miszerint a félelem ösztönöz, ha nyilvánosan elfogadjuk a hibákat azzal slendriánságra biztatjuk az alkalmazottakat. Pedig elhihetik nekem: mi (Önök) is hibázunk, és bármennyire szeretnénk hinni abban, hogy felfogásunk eredményeképpen a kollégáink nem fognak, de bizony fognak.

 Mit tehetünk akkor hát? Félre ne értsék, nem akarok arra kérni senkit, hogy jutalmazza a hibát. Inkább azt javaslom, hogy fogadjuk el a létezésüket, ne legyen minden hiba főben járó bűn (a hanyagság más tészta), ne a felelőst hanem a megoldást keressük, bátorítsuk a kollégákat arra, hogy próbálkozzanak (még akkor is, ha esetleg hibázni fognak), fedjék fel és javítsák ki a hibáikat, a tapasztalatokat pedig osszák meg. Így az elkövetett hibák nem vezetnek katasztrófához, sőt mintegy szervezeti védőoltásként („legyengített krízisek”) szolgálhatnak, amik segítségével megelőzhető a nagyobb baj.

 Mit veszíthetünk? Azt amit eddigi filozófiánkkal néhány bekezdéssel korábban megnyertünk. Abban viszont megállapodhatunk, hogy a vezető felelőssége a hibákhoz való viszony alakítása. És ami külön öröm, ezen keresztül a szervezeti kultúrára is jelentős hatást gyakorolhat.

 Részben kapcsolódik ehhez a témához a szervezeti kultúrát szerintem határozottan befolyásoló másik téma, az együttműködési hajlandóság, hiszen önmagában a hibák megosztása, felfedése is egyfajta együttműködés.

 Miért tartom olyan fontosnak ezt a témát? Bár ennek jelentőségét azt hiszem kevesebben vitatnák, íme egy triviális példa: vegyünk egy szimfonikus zenekart, amelynek minden tagja saját belátása szerint, az együttműködés kizárásával játssza – tegyük fel legalább ugyanazt – a művet. Ugye megvan mindenkinek a fejében a zenei élmény, amit így kaphatunk?

 Azt hiszem az együttműködés hiányán keresztül érthető meg annak igazi jelentősége, hiszen annak híján a szervezetben is hasonló „hangzavar” keletkezik. De vajon létrejöhet-e az együttműködés spontán az emberek között? Azt hiszem egyszerű esetekben (pl. merjük ki a csónakból a vizet, mert különben elsüllyed) igen, de egy szervezet céljait és feladatait illetően, ha realisták vagyunk akkor nem. Éppen ezért van jelentősége a karmesternek (a vezetőnek) ennek a kultúrát meghatározó elemnek az alakításában.

 Ő az akinek feladata, hogy bátorítsa, terelgesse a kollégáit az együttműködés irányába, annak érdekében, hogy minél összehangoltabban tudjanak fellépni a feladatok elvégzése során.

Mi lehet a kívánt állapot? Talán az, hogy ha a saját munkája során érzékeli a munkavállaló, hogy birtokában van olyan információnak, ami a másik számára fontos és meg is osztja azt. Vagy egyszerűen tudatában van annak, hogy az általa előállított output a másik számára input és ezáltal jelentősen befolyásolja annak lehetőségeit.

 De mit tehet a vezető, hogy segítsen ebben? Teremtsen fórumokat, ahol az emberek együttműködhetnek (pl. workshopok), értékelje azokat az aktivitásokat, amikben az együttműködés megtestesülhet (pl. tudás önkéntes megosztása), mutasson példát azzal, hogy a szükséges információkat megosztja, legyen nyitott a kollégái által hozott problémákra, ötletekre.

Ebben a témában van egy rossz hírem: sokat tehetünk, de soha nem eleget, mivel az emberi természetből adódó individuális érdekeket megszüntetni nem tudjuk, így folyamatosan dolgoznunk kell az elért eredmény fenntartásán, továbbfejlesztésén. És ezen minden kollégának munkálkodnia kell, tudva, hogy az egyedi tehetségek és kiemelkedő teljesítmények csak együtt értelmezhetőek, önállóan csak rövid távú győzelmek érhetők el.

 A szervezeti kultúra általam kiemelkedően fontosnak ítélt két elemén keresztül érzékelhető, hogy van lehetőség annak változtatására, ha arra nem egy nagy masszaként tekintünk, hanem sok apró, ám annál fontosabb tényező összességeként.

Sok mindenről lehetne még ebben a témában beszélni, de hiszem, hogy ha ezt a két elemet szándékaink szerint formáljuk, akkor sokat tettünk azért, hogy az általunk vágyott kultúrát tapasztaljuk a mindennapokban.

 Holcinger László business coach írása

0 Tovább

MultiKulti – Interkulturális coaching

Szerző: Holczmann Anita
 businesss coach

A legtöbben már meg sem lepődünk, ha kollégánk vagy ügyfelünk a világ másik végéről jelentkezik be egy online megbeszélésre. Sőt, azt is megszoktuk, hogy nem beszéljük egymás anyanyelvét. A multinacionális vállalatok elterjedésével ezek a helyzetek mindennapossá váltak.

Ennek joggal örülhetünk, hiszen munkakörnyezetünk színesebb, új nézőpontokat ismerhetünk meg és kihasználhatjuk a kulturák közötti szinergiákat. De a helyzetnek nyilvánvalóan megvannak a nehézségei is.

Egy idegen kultúrához való alkalmazkodás már egy rövid külföldi út során is gondot okozhat. Nem véletlenül alakult ki az angolszász világban a culture shock kifejezés. A nehézségek pedig hatványozódnak egy hosszabb távú munka- vagy üzleti kapcsolat során.

Kihívást jelentő helyzetek lehetnek:

         -  egy külföldi megbízatás 


         -  egy rövid külföldi üzleti út 


         -  munka multikulturális környezetben 


         -  együttműködés külföldi anyavállalattal, külföldi kollégákkal 


A coaching kiváló eszköz lehet arra, hogy segítse, támogassa az eltérő kultúrájú kollégák, üzletfelek együttműködését.

Mi a kultúra? 
A kultúra egy adott közösség értékeinek, szabályainak, hagyományainak összessége. Egy olyan keretrendszer, mely a résztvevőknek biztonságot, stabilitást, kiszámíthatóságot nyújt, a kívülállók integrációját viszont megnehezítheti. 
Példák kulturális különbségekre 
A legalapvetőbb különbség az eltérő nyelv, ami talán a legnagyobb gátja a zökkenőmentes kommunikációnak. De számos más eltérés létezik. 
Geert Hofstede több dimenzió mentén viszgálta a kultúrák közötti különbségeket, melyek a különböző országokban működő vállalatok közötti különbségeket is magyarázhatják. Ezek alapján a következő megállapításokat tehetjük:

         -  Léteznek jellemzően individualista vagy kollektivista berendezkedésű társadalmak. 


         -  Bizonyos nemzetek jobban tűrik a bizonytalanságot, mások kifejezetten kerülik az ismeretlen, kockázatos helyzeteket. 


         -  Más lehet az időhöz fűződő viszonyunk – néhol szigorúan kezelik az időpontokat, határidőket, máshol lazábbak a keretek. 


         -  Van, ahol inkább hosszú távú célokban gondolkoznak, más társadalmakban ez kevésbé jellemző. 


         -  A férfi és női szerepek és érvényesülési lehetőségek is orszángonként eltérőek. 


         -  Ismerünk kifejezetten hierarchikus berendezkedésű országokat, máshol a társadalmi szintek és így a szervezeti struktúrák is jellemzően “laposabbak”. 
Minél nagyobb a saját kultúránk és a másik kultúra közötti eltérés, nyilvánvalóan annál nehezebb beilleszkedni az adott környezetbe. 


Érdemes minél több szempont mentén megvizsgálnunk a hasonlóságokat és eltéréseket, melyekre egy coaching ülés tökéletes alkalom lehet.

Sztereotípiák – tények vagy vélemények?

A sztereotípiák olyan kultúrákkal kapcsolatos hiedelmek és előítéletek, amelyek nem feltétlenül fedik a valóságot. A külföldi munkavállalók könnyen beleeshetnek abba a hibába, hogy ezen sztereotípiákat kivetítik munkatársaikra.

A coaching segíthet megkérdőjelezni a sztereotípiák helyességét, elkülöníteni a munkakörnyezetben fellelhető tényeket az előítéletektől.

Mi lehet a megoldás? Tudatosság, tudásvágy, tolerancia

A legjobb, ha saját kultúránkat és a fogadó ország kultúráját is adottnak tekintjük, hiszen ezeken változtatni nehéz és talán nem is kívánatos. Nagyon fontos viszont, hogy (fel)ismerjük a különbségeket és képesek legyünk tudatosan alkalmazkodni ezekhez.

Ebben nagy segítséget nyújhat a coaching, hiszen az eltérő nézőpontok elemzésére, tudatosítására számos eszköz áll rendelkezésre.

A tudatosságon túl az új környezethez való alkalmazkodás kulcsa a nyitottság az újra és tolerancia az eltérő nézetek iránt.

A coaching ülések alkalmával ezek az adottságok hatékonyan fejleszthetőek.

MultiKulti coaching

A coaching legfontosabb előnye, hogy lehetőséget teremt arra, hogy egy idegen kultúrába beilleszkedni próbáló munkavállaló megossza valakivel nehézségeit. Miközben tudatosítja saját érzéseit és attitüdjét, alkalma nyílik arra is, hogy végiggondolja az eltérő nézőpontokat. Meghatározhatóak azok a területek, ahol a saját kultúrája és a befogadó ország kultúrája között hasonlóságok vannak és azok is, ahol nagyok az eltérések. Utóbbiaknál akciótervet készíthetünk, mely segítheti, gyorsíthatja a beilleszkedést, alkalmazkodást.

Ha proaktívan közelítjük meg a helyzetet, és az ülésekre azelőtt kerül sor, hogy interkulturális konfliktusok adódnának, már a kezdetektől gyorsabbá válhat a beilleszkedés, nagyobb lehet a multikulturális munkacsoportok együttműködése és megelőzhetőek a komolyabb problémák, súrlódások.

Tipp:

Ha proaktívan szeretnénk készülni egy interkulturális kihívásra, nagy segítségünkre lehet a Hofstede Intézet által készített eszköz, mely elemzi, összehasonlítja az egyes országokat és kultúrákat: http://geert-hofstede.com/countries.html


Holczmann Anita
 businesss coach írása

www.proaktivitas.com

0 Tovább

A helyes munkahelyi kultúra kialakítása

Coachként általában egy-egy vezetői pozíciót betöltő személy kihívásaival, problémáival szembesülünk, miközben a legtöbbször világosan kirajzolódnak a környezet, a munkahelyi kultúra torzulásai is. Mindez ismert, de hogyan léphetünk fel a negatív anomáliák ellen? A BusinessWeek kisvállalati coaching blogja kiváló bejegyzést szentelt a témának.

Károsan érinti a dolgozók hatékonyságát és termelékenységét, ha munkájukat, kiemelkedő teljesítményüket nem ismerik el, vagy ha rendezetlen felelősségi viszonyok közepette elvonják tőlük döntési jogköreiket – vagy épp magasabb szintről delegálnak rájuk olyan választási kényszert, amely valójában nem rájuk tartozik. Ugyanígy, ha a munkahelyi versengés csatornái rosszul vannak kialakítva, az szintén a termelékenység ellen hat. A csapatmunka és a belső kommunikáció elcsépelt frázisoknak tűnnek – azonban mégis számtalan munkahelyen mintha még nem is hallottak volna róluk.

Elsősorban a vezetők felelőssége, hogy akár konfliktusokat is felvállalva, tegyenek a munkavégzést megkönnyítő pozitív munkahelyi légkörért. Hogyan? Íme, néhány javaslat, amelyeket kisebb cégeknél ugyanúgy érdemes szem előtt tartani, mint a legnagyobb multinál.

•    Legyen rendszeres nyitott kommunikáció, egyeztetés, amelyben minden menedzser részt vesz, és az egyes feladatokon közösen dolgozó stábok is rendszeresen üljenek össze. A munkatársakat együttműködésre, közös tervezésre, a tervek közös elfogadására kell ösztönözni – ez a csapatmunka lényege.

•    Minden alkalmazott tudja, lássa, hogy saját pozíciója miként illeszkedik a „nagy egészbe”, mi a saját feladatának jelentősége. Ez alapján mindenki kapjon személyre szabott visszajelzést, értékelést, hogy tudja, milyen színvonalon végzi munkáját a követelményekhez képest.

•    Kihívásokkal, ösztönzőkkel kell a munkatársakat az újra, jobbra sarkallni. Azok a főnökök fognak előrébb jutni, akik tudják motiválni csapatuk tagjait – például azzal, hogy személyes fejlődési lehetőséget kínálnak nekik.

•    Mindig törekedjünk a rugalmasságra a munkacsoportban. A beosztottak is emberek, ne gátoljuk a szabadság kiadását, legyünk megértőek, ha a magánélet és a munka összeegyeztetéséről van szó. Mindenki jobban teljesít, ha szereti a munkáját, munkahelyét.

•    Ne tűrjük, ne hagyjuk szó nélkül a negatív jelenségeket. A helytelen viselkedést, munkahelyi problémákat jobb mielőbb szóvá tenni, majd leküzdeni. Ha hagyunk rossz szokásokat, beidegződéseket meghonosodni, azok épp úgy el tudnak terjedni egy szervezeten belül, mint a jó gyakorlatok.

 

0 Tovább

Proaktív coaching

blogavatar

A Pro Bona Coaching & Training Center blogja. Hírek és érdekességek a coaching hazai és nemzetközi világából. Témánk az üzleti és életvezetési fejlesztés, melyet színes tippekkel és megközelítésekkel szeretnénk közel hozni az olvasóinkhoz.

Címkefelhő

coaching (164),coach (155),szakirodalom (37),célkitűzés (25),önismeret (24),motiváció (22),technikák (21),life coaching (19),változás (14),vezetés (13),boldogság (12),proaktivitás (12),stresszkezelés (11),kreativitás (10),business coaching (10),önbecsülés (9),siker (8),önbizalom (8),átkeretezés (7),karrier (7),tudatosság (7),időbeosztás (7),együttműködés (7),értékesítés (6),pozitív pszichológia (6),felelősség (5),tánc (5),nők helyzete (5),interjú (5),túra coaching (4),elismerés (4),értő figyelem (4),kérdezéstechnika (4),fogyás (4),férfiak helyzete (4),pszichológia (4),elégedettség (4),párkapcsolat (4),testbeszéd (3),bátorság (3),kultúra (3),reframing (3),kommunikáció (3),Itt és Most (3),oktatás (3),szabadság (3),praxis (2),egyensúly (2),vállalat (2),életciklus (2),Martin Wehrle (2),pénz (2),bizalom (2),multi (2),életmód (2),Edward de Bono (2),álom (2),megismerés (2),irányítás (2),kritika (2),mese (2),játék (2),alkalmazkodás (2),szinergia (2),tervezés (2),önérvényesítés (2),rugalmasság (2),érzelmi intelligencia (2),reziliencia (2),asszertivitás (2),mozgás (2),ROI (2),orvos (1),önkéntesség (1),szeretet (1),hős (1),edző (1),y generáció (1),a coaching hatása (1),interkulturális (1),tanulás (1),dicséret (1),csend (1),beteg (1),tranzakcióanalízis (1),vállalat (1),SMART (1),teljesség (1),akaraterő (1),optimizmus (1),Appreciative Inquiry (1),sport (1),szuperérzékenység (1),érzékenység (1),őszinteség (1),anyaszerep (1),szokás (1),edzés (1),munka (1),metakommunikáció (1),Toastmasters (1),Fontos és Sürgős (1),személyiség (1),kitartás (1),tárgyalástechnika (1),megértés (1),ítélkezés (1),fair play (1),méltányosság (1),tréning (1),egyenjogúság (1),áramlás (1),önállóság (1),függetlenség (1),introvertált (1),etika (1),ügyfélszerzés (1),fluencia (1),önértékelés (1),empátia (1),irigység (1),tanácsadás (1),előrelátás (1),megbecsülés (1),önzetlenség (1),nagylelkűség (1),cselekvés (1),kifogás (1),fejlesztés (1),Csikszentmihalyi Mihaly (1),FISH! (1),életszerepek (1),Szentgyörgyi Romeo (1),Kiyosaki (1),divat (1),böjt (1),belső logika (1),karizma (1),ügyfél (1),Gordon (1),játszmák (1),élet (1),metafora (1),delegálás (1),életvezetés (1)

Feedek