Proaktív coaching

Dr. Doris Helge egy IAC licenccel rendelkező tréner iskola alapítója az Egyesült Államokban.  A “Conquer Your Inner Critic” című könyvének egyik szemelvényéről szól a cikk: hogyan is tudjuk belső kritikánkat lecsendesíteni és eredményesebben felhasználni beszélgetéseink során?

Belső kritikus hang. Megpróbálta-e már lecsendesíteni a belső negatív hangját?

A belső kritika képes elbizonytalanítani bármely coach magabiztosságát. Ez a belső vívódás nehézkessé, vontatottá teheti az ügyfélre való odafigyelést. Nem vagyunk képesek teljes erőnkkel az partner helyzetére koncentrálni, mert valami a háttérben elbizonytalanít bennünket. Ez legtöbb esetben egy belső hang, ami folyamatosan bombáz negatív kijelentésekkel: „Azt sem tudod, hogyan kell csinálni.” „Ez a dolog nem működik.” „Nem vagy elég jó ehhez.”

Dr. Helge szerint a profi coaching egyik mozgatórugója az, hogy az ügyfél bizalmát ki kell építeni, érdemelni majd megtartani. A két félnek bizalommal kell egymáshoz fordulnia, mert ennek hiányában lehetetlen az összhang megteremtése. Ez pedig elengedhetetlen egy problémás helyzet feltárásához.

Hogyan is rombolja a belső negatív kritika az önbecsülést?

Mindannyian rendelkezünk egyfajta belső kritikával, ami különböző élethelyzetekben bármikor felbukkannak. A legáltalánosabb eset az, amikor újra és újra gondolunk valamit és már annyiszor átgondoljuk a helyzetet, hogy végül elbizonytalanodunk.

Első nekifutásra azt is gondolhatjuk, hogy ez a belső kéretlen segítség eltűnik, ha még nagyobb figyelmet szentelünk mondanivalónkra és alaposabban átfogalmazzuk kérdéseinket.  De sajnos nem ez a helyzet. A belső kritika támadása lendül, és mint egy hatalmas hirdetőtábla, vonzani kezdi a figyelmünket.

Ezt a támadást általában akkor hajtja végre, amikor a bal agyféltekénket használjuk. Azaz analizáljuk, mérlegeljük, esetleg bíráljuk a kérdéseinket, helyzeteinket. Szinte mindennel próbálkozunk, mégis figyelmen kívül hagyjuk azt, hogy szimplán a megérzéseinkre hallgassunk. Ezáltal könnyedebben tudnánk az ügyfél gondolatvilágába bekapcsolódni egy-egy ülés alatt. Dr. Helge szerint, aki képes fenntartani egy megfelelő nyugalmi állapotot önmagában, annak sokkal könnyebben, szinte 100 százalékosan működik az értő-figyelmi rendszere. Pozitív mellékhatásként nem lebecsülendő, hogy kreatív ötletek is előbukkanhatnak. 

Az egyik legnagyobb probléma a coach számára, ha belső kritikáját személyes ellenségének, mumusának gondolja. Sajnos, sokan nem tesznek ellene semmit. A cél viszont az lenne, hogy felfedezzék a benne rejlő értékeket és lehetőségeket.

Nézzük meg a belső kritikát kicsit közelebbről:

Amikor szidnak minket, a belső kritikánk azonnal színre lép és bőszen jegyzetel, ötleteket merít. Ezekből aztán összeállítja a destruktív csomagját velünk szemben: “Nem vagyunk elég jók.” “El fogunk bukni”. “Nem megy ez nekünk.” Az ehhez hasonló negatív állítások sorozata egy életre megkeseríthet bennünket. Ezért érdemes elgondolkoznunk azon, mi is történik! „Mi is történik tulajdonképpen?” Tegyük fel magunknak a kérdést! Tudatosítanunk kell magunkban azt, hogy ez „csak” egy negatív beidegződés. Tudatosan meg kell vizsgálnunk a belső kritikánkat, ha úgy tetszik, szembe kell szállnunk vele. Dr. Helge elmondása szerint a legtöbb coach képes erre, azaz meg tudja érteni saját működését.

Kora gyermekkorunkban alakítjuk ki a belső kritika eszményét magunkban. A kisgyerek nagyon okosan (bár tudattalanul) megtervezi ezt a kritikai önképet. A motivációja pedig nem más, mint egy védelmi rendszer kialakítása a felnőtt világgal szemben. Sajnos ez a védekezés magába foglalja azt az üzenetet is, hogy nem vagyunk elég erősek ahhoz, hogy azt tegyük, amit akarunk. Csapdába esünk akaratunktól függetlenül és úgy látszik nincs is ebből kiút.

Így már gyermekkorunkban szembesülünk számos korláttal. Hiába növünk fel, a belső kritikánk alapja nem változik, ami miatt sokszor kényelmetlenül érezhetjük magunkat. Ez az oka egyszerűen annak, hogy nem vagyunk képesek felmérni, megérteni és kihasználni az igazi lehetőségeinket.

A belső negatív hang jogosulatlan megjegyzéseket tehet nekünk, ami rosszalló érzéseket eredményezhet. Mindezek hatására aggodalmassá válhatunk, és ami még rosszabb, elérhetjük a tehetetlenség állapotát.  Amíg nem ismerjük fel és nem próbáljuk átformálni ezt a nagy hatalommal bíró belső hangot, addig a belső szenzorjaink szélmalom harcot fognak vívni. Megpróbálnak minket megvédeni, hogy ne sérüljünk. Igyekeznek csalódottságunkat, rosszallásainkat és hibáink nagyságát kicsinyíteni.  

Akár sikerül, akár nem, a belső hang miatt némileg frusztráltak maradhatunk, aminek következményeként további önértékelési problémákkal kell szembenéznünk. Egy egyszerű példa jól illusztrálja ennek a létjogosultasát: mondjuk egy fontos üzleti találkozó előtt azt érezzük, hogy nem vagyunk elég felkészültek vagy nem vagyunk méltó partnerek.

A belső kritikánknak szüksége van egy feladatra

A legtöbb coach megkönnyebbül, miután felfedezi, hogy a belső kritikája nem is az ellensége. Mi több, sokan azon gondolkoznak, hogyan is lehetnének képesek még erősebbé és kezelhetőbbé formálni azt. Szabadnak érzik magukat, azt a felismerést követően, hogy a belső kritika segíteni akar rajtuk. Hisz ez eredendően arra alkalmas, hogy segítsen az embernek, ha bajba kerül. Nagyszerű lehetőség rejlik abban, ha megpróbáljuk újraértékelni, darabjaira szedni, majd újra összerakni ezt a környezeti hatások által kialakult kritikai mintát.

Elérkezett az idő arra, hogy kézbe vegyük az irányítást és ezt a hátrányos, de mégis nagy erővel bíró belső hangot átformáljuk és kiaknázzuk a benne rejlő lehetőségeket. Dr. Helge segítségével sok coach képes volt megtalálni a módját annak, hogyan tudják hatékonyan irányításuk alá vonni a belső szenzorjaikat. Megtanulták, hogyan kell bánni a belső kritikájukkal és miként lehet a szívós kitartását felhasználni, hogy az segítse őket a döntések meghozásában.

Miután megszüntetjük a belső kritikánk misztikusságát, képesek leszünk megérteni és felhasználni a pozitív erejét. Elérhetjük, hogy belső kritikánk egy megértő és támogató belső tanácsadónkká váljon, aki képes gyorsan és könnyen a döntések felé terelni minket. Ezáltal fejlődni fogunk és még erősebbek leszünk, ami egy magabiztos coach elengedhetetlen jellemvonása

Mit tehet értünk a belső kritika?

A belső újraszervezés segítségével a belső kritika újabb és újabb meglepetéseket okozhat nekünk. Íme néhány példa:

-      Eredetileg mi alakítottuk ki belső kritikánkat, ami mint védelmező, visszatart minket az újításoktól. Ezt átalakítva vagy felülírva segítséget tud nyújtani, hogy felfedezzük saját nagyszerűségünket.

-      Rejtett coach erősségek bukkanhatnak fel, mely megrendíthetetlenné tehetnek bennünket. Ennek eredménye pedig az, hogy még hitelesebbé válunk egy-egy megbeszélés alatt.

-      Elkezd sugározni belőlünk a magabiztosság és a szakértelem, amikor megbeszéléseket folytatunk.

-      Egyre több kockázatot merünk vállalni és a coach ülések egyre izgalmasabbá és örömtelibbé válhatnak számunkra. A spontenaitás is egyre nagyobb teret tör magának és belső őrlődésünk a minimális szintre esik vissza.

-      A legtöbb ügyfél tudatában van annak, hogy neki is van belső kritikája. Érdekelni fogja őket is, hogyan lettünk képesek megérteni működését és hogyan tartjuk kordában sajátunkat. Más szóval igazi bizalmasunkká válhatnak a coach partnereink.

Galgovszki L. András

A maga közvetlenségében adódó élet sok problémát okoz a gondolkodó embernek. A végtelenül tág keretek, az olykor felcsillanó "itt vagyok" érzése, az elemző gondolkodás eszközei által körülrajzolhatatlanul általánosan jelenítik meg a fogalmat (állapotot? egyáltalán mit?). Az élet definiálhatatlansága azonban nem - vagy legfeljebb a filozófusoknak - jelent igazi problémát. Úgy tűnik, hogy hasonló a helyzet, mint az autóvezetéssel: ahhoz, hogy kiváló sofőr váljon belőlünk nem kell ismernünk a kocsink belső mechanizmusait és azok pontos leírásait, hanem a vezetés gyakorlatát kell elsajátítanunk... egy mozgó autóban ülve.

Mivel maga az "élet", melyet folyton rendezni, jobbítani, kihasználni stb. szeretnénk, nem megragadható, így analógiákat keresünk (például ilyen az autóvezetés), melyek modellként szolgálhatnak saját szabályrendszerünk kialakítására. Ugyanis valamilyen minőségben szükségünk van a létezéshez szabályokra, vagy legalábbis elvekre, melyek mentén mindennapi cselekvéseinket szervezni tudjuk.

Ezek a segédvonalak persze legtöbbször láthatatlanok, belső sémákról, tanult mintákról, kialakult szokásokról vagy tekintélyalapú törvényekről beszélünk, melyekből összeáll saját (használati?) útmutatónk életünkhöz. Hopp, itt már megint egy analógiát használtam és csak félig-meddig volt tudatos: az útmutató szó arra utal, hogy az élet egy utazásként értelmezhető, és ez bizony az egyik legbevettebb élet-metaforáink.

Egészen sokszor beszélünk például útkeresésről. Az útkereső olyan ember, aki tudatosan szeretne valamit kezdeni az életével, és ehhez az utazás-analógiát választja, noha egyáltalán nem biztos, hogy akaratlagosan. Mindenestre az alapvetően időbeli karakterrel jellemzhető élet (születéstől a halálig tartó intervallum), valóban hasonlít egy utazásra. Van kiinduló és végpontja, és az ember az előbbitől folyamatosan távolodik, míg a másikhoz szükségszerűen közeledik.

Ez valóban egy jól működő modellnek tűnik, hiszen úgy látszik, hogy az élet csakúgy, mint a hegymászás, a kirándulás vagy a zarándokút, annak ellenére, hogy határozott végponttal rendelkezik, mégis magáról a folyamatról szól. Ahogy a hegymászás lényege nem a zászló kitűzése a csúcsra, úgy az élet célja sem lehet a halál, sőt ez egészen abszurdan is hangozna.

Tehát ebben a paradigmában maradva, az élet esszenciája az utazás, az, ahogy megtesszük azt a pár kilométert vagy évet, úgy, hogy jól érezzük magunkat közben. Csak akkor sietünk, ha rosszak a körülmények, amennyiben utunk kellemes, lelassítunk, élvezzük a pillanat varázsát, mert meggyőződésem, hogy van neki...

Nádas Dávid business coach írása

Hogyan lehetsz coach-ként jó értékesítő? Nagyon jó a kérdés, és sokszor saját magamnak is felteszem: hogyan lehet valakiből jó értékesítő? A válasz nagyon egyszerű, bár sokáig nem tudtam a kérdésre válaszolni, legalább is nem tudtam, hogyan fogalmazzam meg úgy, hogy az kiállja a saját magammal szemben támasztott követelményeket. Tudtam, hogy ha ennek megfelel, lesz annyira szilárd, hogy megoszthatom másokkal is.

15 éve foglalkozom értékesítéssel és mintegy 11 éve vezetek értékesítőket, így volt szerencsém körüljárni a témát, megismerve a szakmát minden tekintetben. Láttam és megéltem hatalmas katarzisokat, amikor úgy éreztem - a szó szoros értelmében -, hogy én vagyok az Isten, és nem létezik akadály, és sajnos láttam és tapasztaltam a bukást, a bőrömön érezve a vesztés elszenvedésének összes kínját. Mind a két féle tapasztalat elengedhetetlennek bizonyult ahhoz, hogy fejlődni tudjak, nem tartanék ott, ahol tartok, ha nem éltem volna át ezeket az élményeket.

Ahhoz, hogy megtaláljam a válaszokat a kérdéseimre, fel kellett vállalnom a felelősséget saját magam tettei iránt, és be kellette ismernem, elsősorban magamnak, hogy ahhoz, hogy válaszokat szerezzek, keveset tudok! Elkezdtem hát tanulni, különböző könyveket olvasni – olyanokat, mint a Kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása Stephen R Covey-tól -, és az újonnan szerzett tudásomat összevetni az addigi tapasztalataimmal, és nagyon gyorsan rájöttem a titokra: minden rajtad múlik!

Az előbb említett szerző ezt proaktivitásnak hívja, ami annyit jelent, hogy Te, mint Önálló, én tudattal rendelkező ember, el tudod dönteni, hogy a Téged érő ingerekre, milyen reakciót adsz, így csak rajtad múlik, hogy merre mész tovább. Ez azt jelenti, hogy a magad kezébe veszed a sorsodat.

Van egy kínai mondás, miszerint: Ha egy ujjal valaki másra mutatsz, 3 ujjaddal még mindig magadra!

Nagyon találó mondás, ami annyit jelent, hogy ami veled történik, az rajtad múlik! Minden veled történő jó, vagy kevésbé jó dolognak te vagy az OKOZÓJA, minden Tőled indul ki! Ez az igazi proaktivitás, a felelősség igazi felvállalása.

Ez sajnos azt jelenti, hogy ha jó vagy az értékesítés területén, vagy ha gyenge vagy és nem sikerül megrendelésekhez jutnod, csakis Tőled függ. Ha jó vagy, tudd meg, hogy mik az erősségeid és azokra koncentrálva találd ki, hogy lehetsz még jobb! Ha gyenge vagy, vállald a felelősséget, és kezdd el képezni magad, találd meg a lehetőségeidet. Úgy lehetsz nagyon jó értékesítő, ha nagyon gyorsan sok üzletet kötsz! Mondta egy régi tanárom. Igaza volt.

„Az emberek mindig a körülményeket okolják azért, ami az életben történik velük. Én nem hiszek a körülményekben. Azok az emberek, akik boldogulnak ebben a világban, olyanok, hogy reggel felkelnek és megkeresik azokat a körülményeket, amelyekre szükségük van. Ha nem találnak ilyet, megteremtik őket!”  Ízlelgetve Bernard Show gondolatait egyre inkább kristály tisztává válik, hogy ilyenné kell válnod, ha még nem vagy ilyen, csak így boldogulhatsz!

Ahhoz, hogy értékesítő váljon belőled, le kell győznöd magadban azt a belső hangot, ami azt súgja neked:, „nem tudod megcsinálni”. És ez bizony nem könnyű.

Soha nem lesz jó értékesítő egy gyáva ember. Ehhez nagy bátorság, szerénység, józan ész, szorgalom, és nagy önfeláldozás szükséges. Ahhoz, hogy TE is igazi profi legyél, rendelkezned kell ezekkel a tulajdonságokkal.

Kevés olyan ember van a világon, akiben van elég kurázsi ahhoz, hogy naponta „felvegye a kesztyűt” és síkraszálljon azért, hogy jobbá tegye a partnerei életét.

Én úgy tekintek az értékesítőre, mint bátor, becsületes és szorgalmas harcosra, aki naponta megvívja csatáit a piacon és küzd azért, hogy a kitűzött céljait el tudja érni.

Hidd el, tudom, hogy milyen nehéz nap, mint nap keményen helyt állni. Ezért próbálj úgy tekinteni magadra, mint leendő értékesítőre, hogy Te egy elit csapat meghatározó és oszlopos tagja vagy. Soha ne feledd el, hogy rajtad kívül csak kevesen képesek arra, hogy naponta csodát tegyenek. És annak, aki a coachingot választja hivatásának a csodákat nem várnia, hanem tennie kell, nap, mint nap!

Tóth Csaba írása

Az előző bejegyzésben arra kerestük a választ, hogyan állunk a mindennapjainkban előforduló változásokkal. Pezsegtető, izgalmas lehetőséget látunk-e a változásban, vagy inkább fenyegető veszélyforrást. Elgondolkodtunk azon, hogy észrevesszük-e saját életünkben is, ha változtatásra van szükség, vagy inkább családtagjaink, kollégáink részére vannak kész megoldásaink.

Változtatni viszont csak akkor tudunk valamin, ha aktívan részt veszünk ügyeink, sorsunk irányításában. Ez jól is hangzik, de megvalósítani nem mindig könnyű. Sokkal kényelmesebb hagyni, hogy a megszokás és a kényelem vegyék át az irányítást mindennapjainkban. Tehetetlenül, a körülmények rabjaként sodródni az árral. Ahogy lesz, úgy lesz, mondani, és hánykolódni tovább a sors hullámain, mint magára hagyott hajó a hullámverésben.

Na de hová tűnt a hajóskapitány?

A coaching során a hasonlat eszközét is használjuk. Ha elképzeljük, hogy az életünk egy hajó, akkor milyennek látjuk ezt a hajót? Merre halad, milyen gyorsan, kik vannak rajta, és, nem utolsó sorban, ki áll a kormánykeréknél?

Gondolkodó felnőttként késztetést érezhetünk, hogy rávágjuk a választ: Hát én, természetesen!

Érdemes azonban megvizsgálni, hogy ez tényleg így van-e. Jó, rendben, én is rajta vagyok a hajón, de csakugyan én irányítom? Én figyelem a tengert, én adom le a jelzéseket, én döntök arról, hogy mikor akarom kiengedni, mikor bevonni a vitorlákat? Látom magam előtt a térképet, szem előtt tartom, hogy honnan hova akarok elérni? Haladok valamerre egyáltalán?

Lehet ugyanis, hogy csakugyan én vagyok a kapitány, de a hajóm egy ideje egy helyben áll. Lehorgonyoztam egy széltől óvott öbölben, naphosszat a hullámzást figyelem, és várom a naplementét.

Az is lehet, hogy a hajóm halad, de nem én irányítom. Valaki talán kivette a kormányt a kezemből, nekem megmagyarázta, hogy ez miért jobb így mindenkinek, és én csak asszisztálok az út során. Nyilván kényelmesebb, hogy nem kell egész nap a kormánynál állni, a különböző műszereket figyelni, helytállni a viharban, pláne azon aggódni, hogy mi lesz, ha eltévedünk.

Egy coaching ülés során megvizsgálhatjuk azt is, hogy az alábbi négy viselkedéstípus közül melyik jellemző ránk leginkább.

A passzív ember talán neveltetéséből, talán az örökölt személyiségjegyeiből adódóan egész életében úgy érzi, hogy jobb, ha csendben marad, és nem szól bele a dolgok alakulásába. Még akkor sem, ha a saját ügyeiről van szó. Jelszava: Ne szólj szám, nem fáj fejem.

Az agresszív ember mindent megtesz azért, hogy elérje célját. Mindent ellenőrizni, irányítani akar, a környezetére nincs tekintettel. A manipulatívan viselkedő személy hajlamos elrejteni valós érzelmeit, és igyekszik saját érdekeinek megfelelően befolyásolni környezetét.

A negyedik viselkedéstípus az asszertivitás. Az asszertív ember elfogadja önmagát, és a környezetét is. Célja az, hogy érvényesítse saját érdekeit, elérje céljait, de úgy, hogy közben a környezetében élők igényeit is figyelembe veszi. Bátran kérdez, nyíltan kommunikál.

Az asszertív hajóskapitány önbizalommal, kiegyensúlyozottan áll hajója kormányánál. Tudja, mire képes a hajó, tisztában van saját szerepével. Felelősséget vállal az út során a rakomány, és az utasok épségéért. Tisztában van az útvonallal, a felmerülő nehézségeket higgadtan kezeli.

Az asszertív viselkedés ugyanakkor sokakban nemtetszést válthat ki. Sokan egész életükben csak álmodoznak arról, hogy végre egyszer azt tehessék, amire vágynak. Ugyanakkor önzőnek, titulálják azt, aki kezébe vette a saját sorsa irányítását, felismerte a vágyait, és tesz is azért, hogy azok beteljesüljenek.

Észre kell vennünk, hogy ha gondoskodni szeretnénk környezetünk jólétéről, ahhoz először magunknak kell jól lenni. Előbb nekem kell feltöltődnöm ahhoz, hogy utána szeretettel, megértéssel, energiával tölthessem fel a környezetemet.

Gondoljuk át az életünk fő színtereit, és vizsgáljuk meg, melyik helyszínen mennyire vagyunk asszertívek. Fogalmazzuk meg az érdekeinket, és vizsgáljuk meg, hogyan érvényesíthetjük ezeket. Mik a környezetünkben élők érdekei? Ezek hogyan viszonyulnak a mi érdekeinkhez? Az asszertív viselkedés ugyanis megtanulható, és gyakorolható. Kezdjük egy kis lépéssel. Kezdjük el ma. Lépjünk minden nap közelebb a kormánykerékhez.

Ármos Lóránd business coach írása

Coachként és magánemberként is egyaránt küldetés számomra, hogy önkéntes munkát végezzek. Ezt meg is teszem, hetente néhány órát lakóhelyem egyik non profit szervezetében tevékenykedem ellentételezés nélkül, a köz javára. Már első ottlétemkor szembesültem a rengeteg, hónapok óta megoldatlanul, befejezetlenül álló, jobbra-balra tologatott, halogatott feladattal. Félreértés ne essék, a szervezet vezetője rengeteget, megítélésem szerint túlságosan is sokat dolgozik, vállal. Hajnaltól éjszakába nyúlóan, gyakorlatilag heti hét napon igyekszik mindenkinek megfelelni, saját és mások megelégedésére ellátni hivatalát, ennek ellenére úgy tűnik, hogy össze-összecsapnak feje fölött a hullámok.

Tipikusan olyan vezetőről van szó, aki szeret mindenben részt venni, mindenhol jelen lenni, mindenről tudni. Akinek minden „projekthez”, legyen az akár a legegyszerűbb, legkisebb horderejű feladat van ötlete, meglátása, véleménye, aki mindenben segít, mindenhez hozzátesz, vagy éppen elvesz, de a lényeg, hogy „belenyúl”. Bizonyos szempontból álomfőnök, hiszen ő az, akinek mindenkihez van egy kedves szava, aki, ha látja, hogy nem boldogulsz a feladatoddal, empatikusan odaáll melléd, segít, telefonál, beleír, aki így azonban menthetetlenül szétforgácsolódik az ügyekben, elaprózódik a kapott és felvállalt feladatok között.

Delegálás. A kifejezés jelentése: megbízni, meghatalmazni, feljogosítani, feladatokat átruházni, továbbadni. Leegyszerűsítve egy olyan vezetői kompetenciáról van szó, amely önálló feladatok csoportok, komplex munkafeladatok beosztottakra történő átruházását, a teendők szétosztását jelenti, és amely a hatékony szervezeti működés elengedhetetlen kelléke. Legyen szó ugyanis bármilyen kis létszámú szervezetről, tudni kell, hogy az az egyszemélyes vezető által megvalósított kézi irányítással, delegálás nélkül nem működtethető, vagy igen, de annak már rövidtávon is komoly összegekben mérhető ára lehet.

A szakirodalom 4K-nak nevezi a hatékony vezetővé váláshoz szükséges un. kritikus vezetői készségeket, amelyek egyike a kivitelezési készség. Ez magában foglalja a munka helyes elosztását (delegálás), a motiválást és a kommunikációt.

Sok vezető, különböző vélt, vagy valós kifogások mentén, de mégis ódzkodik a delegálástól. „Én jobban tudom”, „más úgysem képes olyan szinten elvégezni a feladatot, mint én”, „nincs időm, energiám arra, hogy elmagyarázzam, mit kell csinálni, majd ne értse meg és végül akkor is az én gondom maradjon” és így tovább. Jó, ha tudjuk azt, is, hogy a nem delegálás hátterében legtöbbször a félelmek állnak. Történetesen a vezetők azon frusztrációja, hogy a beosztottja nem tudja színvonalasan elvégezni az adott munkát, vagy pont, hogy az ellenkezője, hogy az érintett munkavállaló olyan jól teljesít, hogy az csorbítja a vezetői tekintélyt.

Vannak persze nem átruházható feladatok, ilyenek például azok, amelyek kifejezetten az adott vezető feladat-, és hatáskörébe tartoznak, így az irányvonali, stratégiai kérdések, bizalmas információkat tartalmazó feladatok, bizonyos munkáltatói jogkörgyakorlással összefüggő ügyek, tipikusan a fegyelmezéssel, jutalmazással kapcsolatos döntések, a delegált feladatok és mindaz, amelyhez az adott vezető szakértelmére, tapasztalatára van szükség, egyszóval, amit csak ő tud megcsinálni. Bár ez utóbbi esetben érdemes elgondolkodni azon, hogy mit lehet tenni annak érdekében, hogy az érintettek a jövőben alkalmasak legyenek ezen feladatok, vagy legalább azok egy részének elvégzésére is.

Coaching szempontból jó hír, hogy a delegálás bizony tanulható, az erre való készség és képesség, „urambocsá’” hajlandóság egy coach segítségével kiválóan fejleszthető. Mi kell hozzá? Az, hogy vezetőként belássuk, nem vagyunk mindenhatók és nincs is rá szüksége sem a szervezetnek, sem pedig a beosztottjainknak. Az, hogy kellő bizalommal forduljuk a kollégákhoz, hogy világosan húzzuk meg a határokat, hogy tudomásul vegyük, hogy erőnk, energiánk véges és a mi napunk is csak 24 órából áll.

Az, hogy elfogadjuk, hogy a feladatok többsége nem csak egyféleképpen, az általunk kizárólag jónak tartott módon abszolválható, hogy legyünk büszkék a beosztottak kreatív és jó megoldásaira, hiszen vezetői sikerességünk egyik alapja a szervezeti működés hatékonysága. Az, hogy tudjuk, a delegálásra fordított idő többszörösen megtérül. Az, hogy fogadjuk el, hogy felnőtt embereket irányítunk, akik kellő informáltsággal, az általunk kialakított bizalmi légkörben sokkal inspiratívabbak lesznek, nagyobb és jobb teljesítményt nyújtanak, és akik hajlandók is felvállalni az ezzel járó felelősséget.

A delegálás folyamatát az alábbi ábra jól mutatja:

Nem kívánok a folyamatábra részletes elemzésébe bocsátkozni, azonban néhány kulcs momentumot kiemelnék. Így azt, hogy az első lépés minden esetben a tevékenységek számba vétele, a-tól z-ig, majd az így összeszedett teendők szortírozása azon elv mentén, hogy melyek azok, amelyeket mások jobban, hatékonyabban el tudnak látni, amelyek jellegüknél fogva motiválók, inspirálók az egyes beosztottak vonatkozásában. A delegálás másik kulcs kérdése, hogy kire történjen.

A kívánt eredmény nyilvánvalóan csak akkor valósul meg, ha a feladatot minden tekintetben kompetens személy kapja meg, aki tisztában van vele, hogy milyen teljesítményt, milyen határidőre, milyen minőségben várnak el tőle. Tehát a delegálás harmadik kulcs momentuma a tiszta, oda-visszacsatoláson alapuló kommunikáció. Végül, de nem utolsó sorban, a hatékony delegáláshoz nélkülözhetetlen az ellenőrzés, ami részben menet közbeni csekkinget, részben pedig a végeredmény kontrollját és az ezekhez kapcsolódó visszacsatolást jelenti.

A coaching folyamat a vezetővel nem csak azt láttatja és tudatosíttatja, hogy feladat átruházás hiányában szétforgácsolja magát, értékes idejét, energiáit pazarolja el, hatékonysága, sőt sok esetben tekintélye is csökken, hanem azt is, hogy a „minden lében kanál” hozzáállása ellehetetleníti a beosztottak szakmai fejlődését, kreativitását, azt, hogy használják és fejlesszék képességeiket, tudásukat. Rendszerszemléletben tehát az egész szervezet károsodik, megoldatlan feladat hegyeket, határidőcsúszásokat, elaprózódást, plusz költségeket, beosztotti motiválatlanságot, felelősség elkerülést, döntésképtelenséget, végső soron frusztrációt, és egyébként indokolatlan fluktuációt eredményezve.

Ha vezetőként részben, vagy egészben magunkra ismertünk a cikkben, érdemes elgondolkodni a változtatáson és mondjuk a coaching segítségével megtanulni a delegálás művészetét, megteremtve ezáltal egy termékeny munkahelyi környezetet, valamint munkánk és magánéletünk nagyobb egyensúlyát, saját, alkalmazottaink és családunk megelégedésére egyaránt. És bár a delegálást, mint témát, alapvetően az üzleti szférához, a hivatalos élethez kötjük, véleményem szerint a magánéletben, a mindennapokban sem megkerülhető tényező.

Egy egészségesen és hatékonyan működő családi környezethez elengedhetetlen ugyanis, hogy mindenkinek meg legyenek a feladatai, mindenki tudja, hogy mit, hol, mikor kell csinálnia, mit kell hozzátennie az egészhez, miben kell részt vennie, ahhoz gördülékenyen, a lehető legkevesebb feszültséggel, pénzt, időt, energiát megspórolva haladjon a család szekere.

A jelszó tehát, legyen szó munkahelyről, vagy családi életről: delegálj!

Dr. Füzi Mariann life és business coach