Proaktív coaching

Szerző: Holczmann Anita
 businesss coach

A legtöbben már meg sem lepődünk, ha kollégánk vagy ügyfelünk a világ másik végéről jelentkezik be egy online megbeszélésre. Sőt, azt is megszoktuk, hogy nem beszéljük egymás anyanyelvét. A multinacionális vállalatok elterjedésével ezek a helyzetek mindennapossá váltak.

Ennek joggal örülhetünk, hiszen munkakörnyezetünk színesebb, új nézőpontokat ismerhetünk meg és kihasználhatjuk a kulturák közötti szinergiákat. De a helyzetnek nyilvánvalóan megvannak a nehézségei is.

Egy idegen kultúrához való alkalmazkodás már egy rövid külföldi út során is gondot okozhat. Nem véletlenül alakult ki az angolszász világban a culture shock kifejezés. A nehézségek pedig hatványozódnak egy hosszabb távú munka- vagy üzleti kapcsolat során.

Kihívást jelentő helyzetek lehetnek:

         -  egy külföldi megbízatás 


         -  egy rövid külföldi üzleti út 


         -  munka multikulturális környezetben 


         -  együttműködés külföldi anyavállalattal, külföldi kollégákkal 


A coaching kiváló eszköz lehet arra, hogy segítse, támogassa az eltérő kultúrájú kollégák, üzletfelek együttműködését. 


Mi a kultúra? 
A kultúra egy adott közösség értékeinek, szabályainak, hagyományainak összessége. Egy olyan keretrendszer, mely a résztvevőknek biztonságot, stabilitást, kiszámíthatóságot nyújt, a kívülállók integrációját viszont megnehezítheti. 
Példák kulturális különbségekre 
A legalapvetőbb különbség az eltérő nyelv, ami talán a legnagyobb gátja a zökkenőmentes kommunikációnak. De számos más eltérés létezik. 
Geert Hofstede több dimenzió mentén viszgálta a kultúrák közötti különbségeket, melyek a különböző országokban működő vállalatok közötti különbségeket is magyarázhatják. Ezek alapján a következő megállapításokat tehetjük:

         -  Léteznek jellemzően individualista vagy kollektivista berendezkedésű társadalmak. 


         -  Bizonyos nemzetek jobban tűrik a bizonytalanságot, mások kifejezetten kerülik az ismeretlen, kockázatos helyzeteket. 


         -  Más lehet az időhöz fűződő viszonyunk – néhol szigorúan kezelik az időpontokat, határidőket, máshol lazábbak a keretek. 


         -  Van, ahol inkább hosszú távú célokban gondolkoznak, más társadalmakban ez kevésbé jellemző. 


         -  A férfi és női szerepek és érvényesülési lehetőségek is orszángonként eltérőek. 


         -  Ismerünk kifejezetten hierarchikus berendezkedésű országokat, máshol a társadalmi szintek és így a szervezeti struktúrák is jellemzően “laposabbak”. 
Minél nagyobb a saját kultúránk és a másik kultúra közötti eltérés, nyilvánvalóan annál nehezebb beilleszkedni az adott környezetbe. 


Érdemes minél több szempont mentén megvizsgálnunk a hasonlóságokat és eltéréseket, melyekre egy coaching ülés tökéletes alkalom lehet.

Sztereotípiák – tények vagy vélemények?

A sztereotípiák olyan kultúrákkal kapcsolatos hiedelmek és előítéletek, amelyek nem feltétlenül fedik a valóságot. A külföldi munkavállalók könnyen beleeshetnek abba a hibába, hogy ezen sztereotípiákat kivetítik munkatársaikra.

A coaching segíthet megkérdőjelezni a sztereotípiák helyességét, elkülöníteni a munkakörnyezetben fellelhető tényeket az előítéletektől.

Mi lehet a megoldás? Tudatosság, tudásvágy, tolerancia

A legjobb, ha saját kultúránkat és a fogadó ország kultúráját is adottnak tekintjük, hiszen ezeken változtatni nehéz és talán nem is kívánatos. Nagyon fontos viszont, hogy (fel)ismerjük a különbségeket és képesek legyünk tudatosan alkalmazkodni ezekhez.

Ebben nagy segítséget nyújhat a coaching, hiszen az eltérő nézőpontok elemzésére, tudatosítására számos eszköz áll rendelkezésre.

A tudatosságon túl az új környezethez való alkalmazkodás kulcsa a nyitottság az újra és tolerancia az eltérő nézetek iránt.

A coaching ülések alkalmával ezek az adottságok hatékonyan fejleszthetőek.

MultiKulti coaching

A coaching legfontosabb előnye, hogy lehetőséget teremt arra, hogy egy idegen kultúrába beilleszkedni próbáló munkavállaló megossza valakivel nehézségeit. Miközben tudatosítja saját érzéseit és attitüdjét, alkalma nyílik arra is, hogy végiggondolja az eltérő nézőpontokat. Meghatározhatóak azok a területek, ahol a saját kultúrája és a befogadó ország kultúrája között hasonlóságok vannak és azok is, ahol nagyok az eltérések. Utóbbiaknál akciótervet készíthetünk, mely segítheti, gyorsíthatja a beilleszkedést, alkalmazkodást.

Ha proaktívan közelítjük meg a helyzetet, és az ülésekre azelőtt kerül sor, hogy interkulturális konfliktusok adódnának, már a kezdetektől gyorsabbá válhat a beilleszkedés, nagyobb lehet a multikulturális munkacsoportok együttműködése és megelőzhetőek a komolyabb problémák, súrlódások.

Tipp:

Ha proaktívan szeretnénk készülni egy interkulturális kihívásra, nagy segítségünkre lehet a Hofstede Intézet által készített eszköz, mely elemzi, összehasonlítja az egyes országokat és kultúrákat: http://geert-hofstede.com/countries.html

Holczmann Anita
 businesss coach írása

www.proaktivitas.com

Örökzöld téma: MOTIVÁCIÓ. Számtalan írás, könyv, publikáció tárgya, mégis úgy tűnik, hogy kénytelenek vagyunk vele vissza-visszatérően foglalkozni, mert, hogy még mindig mutatkoznak hiányosságok a „gépezetben”. Arra kérdésre, hogy egy munkahelyen mi a leginkább motiváló tényező, 10 munkavállalóból 9 bizonyára gondolkodás nélkül rávágná, hogy a pénz, az anyagiak, hát mi más?!

Pedig sokszor és sok helyütt bizonyítást nyert, hogy önmagában a pénz nem tesz elégedetté. Nyilvánvalóan a hiánya elégedetlenséghez vezet, azonban az egyéb tényezők elégtelensége esetén kizárólag az anyagiak mégsem valódi motivátorok.

Ki akarja napjainak és így életének meghatározó részét kellemetlen munkahelyi környezet, acsarkodó, vagy éppen lehangolt kollégák között, unalmas, kihívásokat nem biztosító munkával tölteni? Hosszútávon feltehetően igen kevesek álma egy ilyen pozíció, még akkor is, ha mondjuk a bérezés, tegyük fel, versenyképes. Persze napjaink gazdasági helyzete miatt a munkaadók igyekeznek az egyéb, mondjuk úgy top motivátorokkal csínján bánni, így például az egyénre szabott cafetériával, vagy a teljesítményalapú bónusszal.

Régóta köztudott azonban, hogy van egy motivátor, ami ténylegesen semmibe sem kerül a cégeknek, mégis úgy tűnik, hogy a menedzsment nem képes a helyén kezelni. Miről is van szó? Nem másról, mint a rendszeres vezetői visszajelzésről, azon belül is elsősorban a teljesítmény szóbeli elismeréséről, ha úgy tetszik dicséretről. Az emberek többsége ugyanis igényli a rendszeres megerősítést, biztatást, elismerést, a jó szót, így vagyunk „összerakva”.

És félre értés ne essék, nem arra kívánok buzdítani, hogy időnként, véletlenszerűen, netán valódi meggyőződés, tényleges teljesítmény nélkül paskoljuk meg a beosztottak hátát. Nem! Egy teljesen tudatos, hangsúlyozom, pénzbe nem kerülő attitűdöt kell kialakítania, alkalmaznia a vezetőknek a legalacsonyabb szinttől a top kategóriáig egyaránt. Korunk vezetői, tisztelet a kivételnek, ugyanis nem tanultak meg dicsérni, vagy ha igen, akkor is igen csínján bánnak az építő szavakkal. De hogyan is tanultak volna meg, amikor többségük szeme előtt nincs hiteles minta, hiszen ők sem részesülnek benne feletteseik által.

Mert manapság a kiváló, első osztályú teljesítmény a norma, az ez alatti produkció, előbb-utóbb negatív kritikát, bírálatot kap. A pozitív kritika azonban ritka, igaz ez persze a vezetők vonatkozásában is, hiszen esetükben is az emberfeletti teljesítmény az elvárás. Hogyan is működhetne hát másként ez a fajta kommunikáció egy stresszes, elvárásoktól terhes, szigorú mutatókhoz kötött, nyereség-centrikus piaci környezetben? Pedig működhet! Működnie kell!

Az ugyanis biztos, hogy a munkavállalók sokasága él át rendszeres kudarcélményt a munkahelyén. Azt érzi, hogy sem anyagilag, sem pedig erkölcsileg nincs kellőképpen elismerve, teljesítménye egy a sok közül, ez pedig közömbössé, fásulttá, fáradttá teszi. Nem titok, hogy innen már csak néhány lépés az, hogy az érintett az első adandó alkalommal elhagyja a céget.

Persze lehet azzal érvelni, hogy jobb is, ha a motiválatlan, alulteljesítő munkatársak önszelekciót hajtanak végre, ráadásul manapság nem túl könnyű a végzettségünknek, képességeinknek, uram bocsá’ érdeklődési körünknek megfelelő állást találni, tehát jobb híjján, mindenki, „kicsitől a nagyig” tűr. Azonban ha már pénzről beszélünk, az is biztos, hogy a folyamatos fluktuáció sokkal többe kerül, mint a mentálisan és lelkileg is inspiráló munkahelyi környezet kialakítása.

Azt a vezetőt, aki ezt nem hajlandó belátni, feltételezem, hogy a számok nyelvén azért csak meg lehet győzni. Az egyenlet roppant egyszerű: a motiváció elmaradása, a hasznos vagyok a cégnek, értékteremtő munkát végzek érzések megszűnése=mentális, vagy fizikai betegség=táppénz/fluktuáció=teljesítmény kiesés. Meri valaki azt állítani, hogy ezek a tényezők nem számszerűsíthetők, nem támaszthatók alá látványos számadatokkal? Szerintem nincs ilyen ember!

„Egy mondókából vett hasonlattal Skonda Mária a munkavállalót a termelési/működési folyamat "patkószegének" írta le, ami ha nincs jól "beverve", azaz bevonva, motiválva, akkor a vállalat, vagy szélsőséges esetben nemzet akár a "gazdasági csatát" is elveszítheti. A szakember szerint a munkavállalónak ismernie, értenie kell a feladatát, és érzelmileg kötődnie kell a vezetőhöz, mert - szintén a gyermekek világából hozott példa alapján - sok esetben csak a vezetőhöz való viszonyulás az, ami miatt a dolgozó erején felül hajlandó teljesíteni.” (Forrás: Filius Ágnes: Már Jézus is coaching szemlélettel irányított (http://www.hrportal.hu/hr/mar-jezus-is-coaching-szemlelettel-iranyitott-20111221.html).

A pozitív üzleti pszichológia Dale Carnegie és Carl Rogers óta hangsúlyozza, hogy elfogadó, pozitív légkörben a jól motivált, elkötelezett emberek hegyeket tudnak megmozgatni.

Úgy tűnik tehát, hogy a szakma „nagyágyúinak” véleménye egyöntetűen az, hogy az empatikus, szakmailag és emberileg korrekt vezetőt a beosztottak hajlandók tűzön-vízen át követni, még akkor is, ha teszem azt a bérezésük nem éppen mondható első osztályúnak.

A lecke tehát tisztelt vezető pozícióban lévő hölgyek, urak nem túl bonyolult: tanuljanak meg dicsérni, szánjanak időt a pozitív visszacsatolásra, mozgósítsanak némi energia tartalékot és vegyék észre, találják meg nap, mint nap azokat a teljesítmény momentumokat, amelyek megérdemlik a jó szót. Bizonyára sokan önök közül rendelkeznek is ezen képességgel, hiszen, ha máshol nem, otthon, családi környezetben, mondjuk a gyermeknevelés kapcsán hathatósan gyakorolják a szülői jó szót, a biztatást, az ösztönzést szárnyakat adva ezáltal az ifjaknak.

Kérem, mentsék át ezt a jól bevált magatartási mintát a céges környezetbe! Tudatosítsák magukban, hogy a tekintélyük ezáltal legkevésbé sem fog csorbulni, sőt, kialakul egy olyan oda-visszacsatoláson alapuló, hiteles kommunikációt biztosító légkör, ahová alkalmazottként és vezetőként egyaránt öröm lesz bemenni, ahová jó érzés lesz tartozni, és amelynek áldásos hozadéka már rövidtávon is súlyos forintokban mérhető módon garantáltan megmutatkozik.

Bár túl vagyunk a Húsvéton, mégis zárszóként azt mondom, a jelszó: Lelki Csokit Mindenkinek!

Dr. Füzi Mariann business és life coach írása

„Nyolc óra munka, nyolc óra pihenés, nyolc óra szórakozás”. Szinte nincs olyan céges vagy baráti összejövetel, amelyen nem hangozna el ez a nóta. A résztvevők pedig önfeledten, egymást túlharsogva éneklik a refrént, mint egy indulót. Ezt a kifejezést (eredetileg: „Eight hours labour, Eight hours recreation, Eight hours rest”) a brit Robert Owen alkotta meg 1817-ben az ipari forradalom időszakában, amikor a hét hat napján napi 10-16 órát dolgoztatták az embereket a gyárakban, nem törődve testi és lelki egészségükkel.

De mi a helyzet ma? Miért olyan népszerű még mindig ez a mondat annak ellenére, hogy a törvényes munkaidő napi 8 óra, illetve heti 40 óra? A válasz kézenfekvő: sok ember ennél többet kénytelen dolgozni ahhoz, hogy az elvárásokat, előírt határidőket tartani tudja.  A munka és a magánélet egyensúlyának hiánya óriási probléma, szélsőséges esetben a családi és baráti kapcsolatok megszűnéséhez, teljes beszűküléshez vezet.

Az állandósult stressz, a regenerálódás hiánya a mentális zavarokon túl, szervi panaszokat is okoz. Vajon tényleg tehetetlenek vagyunk ezzel a „népbetegséggel” szemben? Szerencsére nem így van. Ha saját erőből nem sikerül pozitív változást elérnünk, egy coach támogatásával megtalálhatjuk a megoldást.

Az egyensúlyhiány hátterében számtalan ok állhat, vizsgáljunk meg néhány példát!

1. 1.       Önbizalomhiány, nehézkes önérvényesítés

„Túl sok a feladatom és minden azonnal kellene. Napi 16 órába sem fér bele mindez. Nem szólok a főnöknek, mert úgysem hallgatna rám, inkább túlórázom, de már teljesen ki vagyok borulva.”

A coaching üléseken kiderül, hogy a coachee sohasem próbált beszélni a főnökkel erről a problémáról, de hajlandó lenne megpróbálni.  Ebben az esetben az önbizalom és az önérvényesítési képesség erősítésére helyezzük a hangsúlyt. Felidézünk olyan élethelyzeteket, amelyekben sikeresen gyakorolta az önérvényesítést, önbizalmát szakmai sikereinek, erősségeinek számba vételével erősítjük.  Mielőtt sor kerülne a főnökkel való találkozásra, eljátsszuk a várható párbeszédeket.

1. 2.       Félelem a szankcióktól és a munkahely elvesztésétől

„Főnököm nincs tisztában azzal, hogy ez a feladat mennyi munkát igényel és az előírt határidő irreális. Nem merek szólni neki, mert félek: több kollégám bajba került már, egyiküket ki is rúgták. Állandó stresszben élek, nincs magánéletem, alig jut időm pihenésre.”

Beszélgetéseink során a tények vizsgálatára helyezzük a hangsúlyt: miért „kerültek bajba” az említett kollégák? Van-e hasonlóság köztük és az ügyfelünk között? Ki lehet az a környezetében, aki segítségére lehet?

1. 3.       Időgazdálkodási problémák

„Állandóan rohanok, soha nincs időm semmire. A tennivalóim tornyosulnak, ki sem látszom a munkából. Kapkodok ide-oda, folyton túlórázom, mégsem tudok semmit határidőre befejezni. A főnökeim elégedetlenek a teljesítményemmel, és én is úgy érzem, hogy kifáradtam ebben a mókuskerékben, nem vagyok elég hatékony.”

Ebben az esetben tisztáznunk kell, hogy valóban irreálisak-e a kitűzött határidők, és vajon a munkatársak is hasonló problémákkal küzdenek-e. Ha nem, akkor a coaching központi célja a hatékonyabb időgazdálkodás. Azonosítjuk a gátló és lassító tényezőket, eszközöket keresünk azok kiküszöbölésére és megbeszéljük a tapasztalatokat.

1. 4.       Pillanatonként változó elvárások

„A főnökség naponta változtatja az instrukciókat, ezért gyakran feleslegesen dolgozom egy-egy anyagon késő estig, másnap változik a koncepció és kezdhetem elölről. Úgy érzem, hogy soha semminek nem jutok a végére, pedig szinte csak aludni járok haza.”

 Ez a problémakör nagyon sok kérdést felvet a coaching során. Vajon valóban változó koncepcióról, vagy egyszerűen csak félreértésről van szó? Léteznek-e hosszabb távú célok, tervek, keretrendszer, szabályzatok? Lehet-e a coachee-nak (ügyfélnek) ráhatása a feladatok és határidők meghatározására?

1. 5.       Tűzoltás jellegű munka

„Részlegünk munkáját a kapkodás és a tűzoltás jellemzi. Ahelyett, hogy előre gondolkoznánk, tudatosítanánk az elérendő célokat, átgondolnánk a folyamatot és ezek alapján szétosztanánk a feladatokat, csak sodródunk az árral. Annak ellenére, hogy állandóan túlórázunk, szinte alig haladunk. A feszült légkörben problémamegoldás helyett a felelősség folyamos áthárítása tapasztalható.”

Ez a vezető tudatában van annak, hogy mit kéne tennie ahhoz, hogy a részlege hatékonyabb és eredményesebb legyen. Konzultációinkon végiggondoljuk a lehetséges megoldásokat, kijelöljük a mérföldköveket és folyamatosan értékeljük a megvalósítás során szerzett tapasztalatokat.

Befejezésül egy gyakran idézett mondat: „Nem azért élek, hogy dolgozzak, hanem azért dolgozom, hogy éljek.”   Megfontolandó!

Szilágyi Judit business coach írása

Állásinterjúkon az emberek általában már elért személyes teljesítményüket hangsúlyozzák, arra gondolva, hogy azt nem lehet elvitatni, míg a jövendő kilátások bizonytalanok. Cáfolni látszik azonban őket egy friss tanulmány, amely szerint egy sor helyzetben inkább azokat a személyeket preferáljuk, akikben nagy lehetőséget látunk, szemben azokkal, akik már „bizonyítottak”. 

A kutatók, Zakary Tormala, Jayson Jia és Michael Norton szerint bár a bizonytalanság taszító lehet, a kétértelműség a rejtélyesség érzetét teremti meg a potenciális munkatárssal kapcsolatban. Végső soron kérdések feltételére ösztökél, amelyeket az érdeklődő elme meg akar oldani. Így a rendelkezésre álló információkat alaposabban feldolgozzuk, ez pedig nagyobb befektetésre hajlamosít – magyarázza a jelenséget a kutatók nyomán az Occupational Digest blog.

A kutatás vezetői  nyolc kísérleten keresztül mutatják be megállapításaikat. Az egyik kísérletben például 84 résztvevő interjúztatott jelölteket egy képzeletbeli állásra. Az egyik jelölt két év gyakorlatot és kiválóra minősített vezetői teljesítményt tudott felmutatni, a másik viszont csak most kezdett dolgozni, miközben vezetői képességek terén hasonló volt a két jelölt.

A résztvevőket megkérdezték, hogy szerintük hogyan fognak teljesíteni 5 év múlva a feltételezett pozícióban, és meglepetésre a jó képességekkel rendelkező jelölt javára döntöttek a magas teljesítményűvel szemben. Figyelemre méltó, hogy a résztvevők úgy érezték, a szépreményű pályázó 5 év múlva nagyobb karriert fog elérni, mint a másik 7 év alatt.    
 
Egy másik kísérlet is megerősítette a kutatók megállapításait. Ebben arra kérték a résztvevőket, hogy két jelöltet vessenek össze egymással: egy jó lehetőségeket tartogató személyt egy már sokat elérttel, ismét csak teszteredmények alapján. A jelöltek kizárólag egykorúak lehettek, hogy kizárják az idősebbekkel szembeni esetleges elfogultságot. Többféle módszert alkalmaztak annak megállapítására, hogy a kísérlet részvevői mennyire kedvezően ítélik meg a jelölteket, illetve mennyire tartják kockázatosnak az alkalmazását.

Erre azért volt szükség, hogy kiszűrjék annak a lehetőségét, hogy a jó képességű jelöltben szükségszerűen meglévő kiszámíthatatlanság szélsőséges értékeléshez – nem feltétlenül jóhoz – vezessen. A kísérletből kiderült, hogy a résztvevők inkább az ígéretes jelöltet alkalmaznák, ugyanakkor egyiket sem ítélték kockázatosnak. Értékelésük azt mutatta, hogy a már bizonyított személy papíron, objektíven értékelve, jobb. Ugyanakkor a többség inkább a jó kilátásokkal kecsegtetőt választaná a hipotetikus szerepkörre.

A többi elvégzett kísérlet olyan szituációkat elemzett, mint éttermek vagy épp haknizó komikusok értékelése. Az újonnan feltűnőket rendszerint magasabbra értékelték, mint azokat, akik, vagy amelyek már komoly teljesítményre tekinthetnek vissza. A kutatók ezeket az eredményeket nem csupán arra használták, hogy megállapításaik érvényességi körét kiterjesszék, de központi hipotézisüket is ellenőrizték: eszerint ha kialakítják az „ígéretes tehetség” értelmezési keretét, akkor az ezzel találkozók elmélyültebb gondolkodásra, alaposabb információfeldolgozásra hajlamosak.

A kutatók úgy vélik, hogy az igazán kiemelkedő teljesítmények – mint egy olimpiai érem – túlszárnyalhatják a szép reményekre feljogosító képességek megítélését, nem utolsó sorban azért, mert azok kivételes jellege alaposabb elemzést, elmélyültebb gondolkodást igényel.  Ennek ellenére a kutatásuk azt sugallja, hogy a bennünk rejlő lehetőségek feltárása, az „ígéretes tehetség” képének kialakítása hatékony taktika lehet, akár álláskeresésnél, akár az üzleti életben.

(VIA: Occupational Digest)