Az MBO a “Management by Objectives” rövidítése, magyar megfelelője a “vezetés célok mentén”.
A mai gazdasági környezetben általánosságban elmondható, hogy a legtöbb vállalat – a lehetőség szerint – a költségek növekedése nélkül kíván elérni teljesítménynövekedést. Ha ebből indulunk ki, akkor már eleve hangsúlyos szerepet kap az „emberi oldal”.
Az MBO esetében egy olyan szervezeti filozófiáról, illetve gyakorlati megközelítésről van szó, amelyben hangsúlyos szerepet kap az egyén bevonása már a célkitűzés szintjén. Ez egyben azt is sugallja, hogy az egyéni én-hatékonyságok kollektív én-hatékonysággá való összeforrása lesz a folyamat kísérője.
Mi is az a Management by Objectives?
A célközpontú vezetést (MBO) Peter Drucker az ötvenes években fejlesztette ki. A „The Practice of Management” c. könyvében a szerző részletesen tárgyalta a célközpontú vezetés működési elvét.
Az MBO megjelenését követően sokan elvárták azt, hogy a módszert alkalmazva mintegy varázsütésre megoldódjanak a vezetéssel kapcsolatos problémák. Ez természetesen nem történt meg, a lehetetlen elvárások és ezek következményeképpen rossz híre terjedt a módszernek.
Mindezek ellenére továbbra is sokan próbálkoztak a célközpontú vezetés alkalmazásával. A kritikák megoszlottak. A bürokrácia megjelenése korlátozta a célközpontú vezetés eredményes alkalmazását, mivel a célközpontú vezetés egy alternatív szemléletet hozott. Némiképp szembe ment ugyanis azzal a felfogással, hogy a munkavállalónak a szervezethez való csatlakozásával egyidejűleg el kell fogadnia a szervezet céljait is – így, ha azokkal nem tud azonosulni, akkor jobb, ha máshol keresgél.
Az MBO azon szemlélete, hogy a dolgozói célok együttesen teszik ki a vállalati célokat, illetve az egyéni célokat a szervezeti célokhoz illeszkedően célszerű definiálni, ettől idegennek bizonyult. Az elképzelés pedig logikus, amennyiben elfogadjuk azt az alapgondolatot, hogy az ember (elsődlegesen) mindig a saját célját próbálja meg elérni.
Ha a szervezeti célokban ott lapulnak a munkavállalók céljai is, akkor elvárható, hogy a dolgozók a vállalat misszióját is a sajátjuknak érzik, bevonódnak, és motiváltak lesznek abban a folyamatban, amely a szervezet jobbítását tűzi zászlajára. Magát a fejlődési folyamatot Druckner úgy írja le, mint szabad emberi lények irányítását, fókuszálását és egyesítését azon közös erőfeszítés érdekében, amely kimenetele egy egységes egész.
Az MBO során meghatározhatunk bizonyos szempontokat/ lépéseket, melyeket a vállalatnak kiviteleznie kell, hogy sikerre vigye céljait. A továbbiakban ezeket a sajátosságokat tekintjük át.
A szervezet definiálja céljait!
A konkrét, specifikus célokat mind az egész szervezetre, mind pedig az azon belüli összes egységre nézve meg kell határozni.
Elemezzük a teljes környezetet!
Maga a szervezet (mint rendszer) is egy lényegesen nagyobb rendszer része. A külső környezet (mint nagyobb rendszer) minden esetben hatást gyakorol a szervezetre.
Integrált terveket állítsunk elő!
Ahogyan a céloknál is érvényes az, hogy az egyes szervezeti egységek igényei tükröződjenek bennük, úgy a terveknél is elmondható, hogy nem csupán holisztikusan, de koordinált módon, szervezeti egység szinten is elő kell állítani azokat.
Lássuk el minden szükséges információval a szervezetet!
Nem elég a célok, és a teljesítési kritériumok meghatározása. Az is szükséges, hogy ezeket valamennyi munkatárs megismerje.
Értsük meg, és fejlesszük ki a szükséges képességeket!
Az MBO résztvevőinek érteniük kell a teljes vezetési folyamatot, szert kell tenniük a szükséges (funkcionális) képességekre és folyamatosan lépést kell tartaniuk saját területük fejlődésével. Ezek mind olyan tényezők, amelyek megalapozzák az egyéni kompetencia, azon keresztül pedig az én-hatékonyság érzetét.
Fektessük le az egyéni célokat!
Ezen a ponton jön elő a munkavállaló vezetőjének/ felettesének a felelőssége, hogy informálja beosztottját a célokról, és segítsen neki meghatározni az egyéni célt is. A célok specifikálását követően a munkavállaló feladata azokat elérni, azokért megküzdeni.
Az MBO hitvallása szerint a sok egyéni célokba fektetett munka és energia összeadódik, amely végső soron magával vonja az elvárt eredmény elérését az egyes szervezeti egységekben, valamint a szervezet céljainak a teljesítését is.
Motiváljuk a résztvevőket!
A szervezeti célokhoz illeszkedő egyéni célok lefektetésének már önmagában van egy motivációs „mellékhatása”. Gondoljunk csak bele! Nem csupán arról van szó, hogy az adott munkavállaló jobban küzd egy olyan célért, amivel tud azonosulni. Annak megélése is a folyamat részét képezi, hogy a munkavállaló a saját céljaiba fektetett minden egyes munkaórával hozzájárul a „nagy egészhez”, a közös szervezeti sikerhez. Ez már önmagában megalapozza a motivációt, szemben olyan célokkal, melyeket úgy erőszakoltak rá.
Ám a motivációval kapcsolatban azért még akadnak feladatok, és ebből a szempontból is lényeges, hogy megadjuk a folyamatnak a struktúrát és a kereteket. Hiszen a menedzsment aktív támogatásával, a tervek kidolgozásába való bevonódással, az információval való folyamatos ellátottsággal, a felelősök delegálásával, illetve a csapatmunkára való ösztökéléssel elérhető, hogy a dolgozók egyfajta vállalkozóként viselkednek a szervezeten belül.
Ne csak tervezzünk, cselekedjünk is!
A tervek bizony álmok maradnak, ha azokat nem követi munka. Ehhez kapcsolódóan megosztanék egy olyan allegóriát (Buzsáki Gábortól), amely az egyik személyes kedvencem, és jól ábrázolja a cselekvés fontosságát, pontosabban azt, hogy a „tudom” és a „teszem” mindketten kellenek a siker eléréséhez.
Csak az egyikkel vagy a másikkal nem fog működni. A „tudom” és a „teszem” – mondjuk úgy – dimenziókat úgy kell felfogni, mint egy csónak evezőlapátjait. Vajon merre halad az a csónak, amelyben csak a „tudom” evezőt használják? Úgy bizony: körbe-körbe. Itt is pontosan erről van szó. A tervek önmagukban csak arra lennének elegendők, hogy a szervezet a végkimerülésig forogjon saját tengelye körül. Ahogyan a célkitűzésre épült a tervezés, úgy épül rá a tervezésre a cselekvés.
A kontextus, amelyben a változás végbemegy, nem statikus. A szervezeti környezet változik, így értelemszerűen azt is monitorozni kell, hogy időközben változnak-e a feltételek, és ha igen, akkor vajon e változások olyan mértékűek-e, hogy módosítani kell az eredeti célokon.
Jutalmazzuk a teljesítést!
Szükség van a feedback-re. Az MBO egyébként azzal, hogy hangsúlyozza az individuális célok megfogalmazását, egyben megágyaz az önellenőrzésnek is. Ugyanakkor mivel e célok a felettes aktív részvételével együtt születnek meg, kézenfekvő az is, hogy a folyamat részeként a célok teljesülésének áttekintése is a vezetővel együtt történjen.
Összefoglalva, a célközpontú vezetés egy olyan filozófia és gyakorlati megközelítés, amely erősen épít a szervezetben dolgozó egyének aktív hozzájárulására, nem csupán a cselekvés, de már a célkitűzések és a tervezés szintjén is. Nem arról van szó, hogy a beosztottak döntenek a vezetők helyett.
A vezetőknek kiemelt feladata van itt is, gondoljunk csak arra, hogy az egyéni célok megfogalmazása is az ő részvételükkel történik. Ám ezen túl érdemes megemlíteni Peter Drucker azon gondolatát, mi szerint:
„Az MBO megmondja a vezetőknek, hogy mit kellene tenniük, egy jó szervezet pedig lehetővé teszi, hogy ezt végre is hajtsák. De a szervezet lelke az, amely meghatározza, hogy a vezetők ténylegesen milyen akciókat hajtanak végre”.
Ez arra utal, hogy az MBO szellemisége, illetve az arra épülő módszertan soha nem lesz sikeres egy olyan szervezeti kultúrában, amely ettől teljesen eltérő értékek mentén működik.
Eszlári László Executive és Business Coach írása
A cikk részletesebb változata a következő oldalon érhető el:
