Proaktív coaching

„Nincs semmi baj.” Magyarország lakosságának közel a fele ezzel a három negatív szóval jellemzi saját állapotát – hangzott el a Magyar Tudományos Akadémián tartott beszélgetésen, amelyen az Akadémiai Kiadó mutatta be a Csíkszentmihályi Mihály és Csikszentmihalyi Isabella Selega által szerkesztett Élni jó című tanulmánykötetet.

A pszichológia sajátos, új (alig 20 éves) irányzatáról szóló érdekfeszítő tanulmányokból kirajzolódik, hogy a pozitív pszichológia hogyan változtatja meg a boldogságról vallott korábbi elképzeléseinket. Az elme kerekei sorozatban megjelent kötetben Csíkszentmihályi Mihály mellett olyan iskolateremtő szakértők munkáit is olvashatjuk, mint Martin Seligman vagy Pléh Csaba. Ők és szerzőtársaik számos kutatási eredményre támaszkodva, tudományos alapossággal, de közérthetően és igen meggyőzően érvelnek amellett, hogy közvélekedéssel szemben nem a pénz, az anyagi javak, a siker, a népszerűség vagy a hatalom tesznek boldoggá, mint a hogy a megpróbáltatások sem feltétlenül tesznek valakit boldogtalanná.

A könyvből, amely a Washingtonban megrendezett Pozitív Pszichológiai Konferencia legizgalmasabb előadásait tartalmazza, az derül ki, hogy a boldogság (elégedettség) gyakran a pontosan meghatározott, fontos és vonzó személyes célok, belső motivációk, no meg a szabadságérzet eredménye. Miért olyan roppant fontos és izgalmas ez a laikus számára? Azért, mert az ő életéről, az ő közérzetéről van szó. Arról, hogy lehetősége van arra (mert jó, a mindennapok során alkalmazható eszközök állnak a rendelkezésére), hogy megküzdjön (coping) a negatív stresszel, és megédesítse az életét (flourish), vagyis boldogságot hozzon létre. Mennyivel vonzóbb kilátást nyújtanak ezek a tehetetlen önmegadásnál, a drogokba (alkoholba, kábítószerbe) való menekülésnél, a függőségek okozta pillanatnyi kielégüléseknél.

Persze, hogy tiszta vizet öntsünk a pohárba, a „nincs semmi baj” népe nem beteg, csak nem egészséges. (Az egészség ugyanis – legyen szó fizikális vagy lelki egészségről – nem azonos a betegség hiányával.) Tehát a lakosság közel felének nincsenek betegségtünetei, de egészségtünetei sem. Ők azok, aki úgy írják le a helyzetüket, hogy „ezt dobta a gép”. Mi a baj ezzel? Több is van, most csak néhányat ezek közül. Az, aki így látja önmagát és a világot, nem bízik sem magában, sem másokban. Zárkózott, bizalmatlan, mogorva, híján van a céloknak, az akaratnak, a kitartásnak, másoktól várja helyzetének megváltoztatását. Az ilyen ember nem jó társ, és nem jó munkaerő.

Ezért (is) kezdte vizsgálni A. Maslow, a pozitív pszichológia előfutárának tartott humanisztikus pszichológia kidolgozója, hogy mi az az állapot, amelyben nem ezt a tehetetlen, befelé forduló, csüggedt oldalunkat mutatjuk. Ő „csúcsélménynek” nevezte az egyénnek azt az állapotát, azt a jó és kívánatos élményt, amelyre kizárólagosan és egészében figyelünk, amely önmagában és önmagáért értékes, amelyben torzul a tér-és az időérzékelés, amelyben könnyedén, tökéletesen és a legjobb tudásunk szerint mennek a dolgok, és amelyet olyan fogalmakkal írhatunk le, mint teljesség, tökéletesség, elevenség, egyszerűség, egyediség, magában valóság, stb.

A Maslow által megfigyelt és leírt csúcsélmény több lényeges ponton szoros rokonságot mutat a „flow” élménnyel, amelyet Csíkszentmihályi figyelt meg és írt le elsőként. Mások, pl. az NLP kidolgozói „magas teljesítményű állapotról” beszélnek. Anélkül, hogy a hasonlóságok és/vagy a különbözőségek elemzésébe mélyednénk, annyit mindenesetre megállapíthatunk, hogy a flow-ról (magyarra „áramlásként” fordítják) összegyűlt megfigyelések és elemzések remek eszközt adnak mindazok kezébe, akik készek és képesek megdolgozni azért, hogy házi használatra boldogságot állítsanak elő.

A pozitív pszichológia kutatási eredményei és az ezekre épülő „eszközei” szelíd, „vértelen”, (ahogy az orvosi szaknyelvben mondják: „non invazív”) módszereket biztosítanak a javításra, akár túl sok, akár túl kevés van az életünkben valamiből (pl. szeretetből).
Ami nagyszerű, vonzó és különösen inspiráló a pozitív pszichológia szemléletében és alapvetésében (és amely sok felületen találkozik a coaching megközelítésével, az az, hogy az egyéni erősségekre, a „hallgatag tudásra” épít (nem a gyengeségeket fürkészi). Azt keresi, hogy miben vagy a legjobb, és a problémák helyett a megoldásra fókuszál, mert (mint a kutatások is bizonyították), a nincs azonosításából még nem lesz „lesz”.

A pozitív pszichológia eredményei ugyanakkor igen kézzelfoghatóan felhasználhatók nem csak az egyén, hanem a csoportok (cégek szervezetek) hatékonyságénak, teljesítményének és közérzetének (egészségének) javítására is. A pozitív pszichológia eredményeit alkalmazó, forradalmian új AI (Appreciative Inquiry, amelyet elismerő vagy tiszteletteljes feltárásnak fordíthatunk) mint megközelítés és mint módszer kiválóan alkalmazható a változások menedzselésére. Az AI-n alapul pl. az un.: 4D modell, melynek elemei a Discover (hogyan működünk sikeresen), a Dream (hova kellene elérni), a Design (milyen erőforrások állnak rendelkezésünkre) és a Delivery/Destiny (Te mit fogsz csinálni?).

E módszerek központi eleme az, hogy a nagyobb személyes és vagy közösségi teljesítmény elérése érdekében, a meglévő erősségeket azonosítva és azokra építve mozgósítsák a „cselekvő tudást” (mastery). ha pedig ez sikerül, akkor esélyünk nyílik a flow (mint afféle lelki plusz tőke) megélésére, amely a képességeink szintjének intim helyzetekben történő, aktív, kontrollált módon történő növelése révén jön létre. A flow tehát az egyén optimális működése, amelyben kevesebb energia felhasználással magasabb teljesítményt hoz létre.

Mint ilyen, nem is téveszthető össze azokkal a „gagyi flow-al”, amelyek leírásai – a flow-ra vonatkozó kutatások – eredményeinek ismertté válása és elhíresülése nyomán elárasztják a médiát. De semmi aggodalom, ha flow élményben van részünk, felismerjük!
Írta: dr. Rusznák Tamás

Az előző bejegyzésben röviden bemutattuk a coaching létrejöttének és fejlődésének történetét. Gondolkodásunk alapvető motívuma a historizálás, azaz a jelenkori történések valamely konkrét múltbeli eseményből származtatása. A klasszikus történet szerint már 1831-ben használták a coach szót sport-tréner vagy edző értelemben és az 1974-ben kiadott Timothy Gallwey The Inner Game of Tennis című könyve óta mondhatjuk azt, hogy a coach szerepköre a sportoló fizikumának, fizikai teljesítményének növelésétől elmozdul pszichéjének fejlesztése felé. A következő mérföldkő a business coaching születése volt: a sport területén alkalmazott elvek az 1990-es években használatossá váltak az üzleti szférában is.

Ez tehát a coaching klasszikus eredettörténete, azonban − mint minden, korunkban életre hívott irányzat − csírája már évszázadok, vagy akár évezredek óta ott hever a lábunk előtt. Esetünkben a coaching módszertanának, illetve elveinek megjelenését egészen az ókorba visszanyúlva kereshetjük. Az ókori gyökerek kutatása nem egy alternatív eredet lehetőségével kecsegtet, hanem az eredeti történet sokkal mélyebb vonulatait tárja fel, mind a történelemben, mind pedig az egyéni gondolkodásban. Habár rengeteg, jelentősen különböző coaching irányzat van, de egy dologban mind közös, ez pedig a dialógus központi helyzete. Egy coaching ülés természetesen elképzelhetetlen a coachee és a coach aktív párbeszéde nélkül. Az európai és az ind filozófia kezdeteinél a filozofálás szóban zajlott, legtöbbször dialógusos formában. Az ókori Görögországban Szókratész, az ókori Indiában pedig Buddha személyében találhatjuk meg azt a két gondolkodót, akik párbeszédének stílusa, üzenete és célja igazán közel áll a ma coaching-ként megnevezett módszerhez. A Szókratész által "bábáskodónak" titulált beszélgetés azon alapul, hogy a filozófus kizárólag kérdések révén segít beszélgető partnerének megtalálni a választ a problémájára. Szókratész csak kérdez és nem ad kész válaszokat, megoldásokat. A dialógus működésének alapfeltétele, hogy a válasz soha nem a filozófustól ered, hanem magától a személytől, aki a probléma gazdája. Szókratész módszeréhez hasonlóan a coaching során sem adhat a coach kész válaszokat, tanácsokat, hanem kérdéseken keresztül segít a coacheenak megtalálni egy ’elég jó’ megoldást problémájára.

Buddha nevéhez is köthetünk egy olyan eljárást, amely összhangban van a coaching szellemiségével. A források szerint Buddha dialógus-módszere az "ügyes eszköz", amely azt jelenti, hogy a tanító úgy kérdez, hogy az megfeleljen a beszélgetőtárs befogadó készségének, illetve illeszkedjen gondolkodási perspektívájához. Ebben az esetben egy problémára vagy kérdésre adott válasz csak abban az estben fogadható el, ha a beszélgető partnernek megfelel a megoldás és kompatibilis etikai- és fogalmi rendszerével. Ez azt jelenti, hogy egy kérdésre több, különböző, releváns válasz is adható és a csak beszélgető partner személyiségétől függően lesz az egyik válasz helyes, működőképes, a másik pedig nem. Látható, hogy amint egy ideális coaching folyamat során is, a válasz, a megoldás személyre szabott és annak érvényességéről egyedül és kizárólag a coachee jogosult dönteni.

A buddhizmus egyik iskolája tartózkodik a kijelentésektől, és csak kizárólag kérdésekkel kommunikál a beszélgetőtárssal, oly módon, hogy annak kijelentésére kérdéssel reagál, mire a beszélgetőtárs újra kijelentéssel válaszol, erre pedig egy újabb kérdés következik. Ez a folyamat addig folytatódik, amíg az egyén el nem jut egy olyan pontra, ahol a saját maga által adott válaszaival nem lesz elégedett, azok inkonzisztenciái miatt. Természetesen a kérdező célja az, hogy a beszélgetőtárs egyoldalú gondolkodására felhívja annak figyelmét. Kérdéseivel megmutatja a másik fél kiinduló véleményének abszurd és tarthatatlan voltát. A coaching során óvatosan kell bánni ezzel az eszközzel, hiszen coachként könnyen kihúzhatjuk a talajt a coachee alól.

Csak akkor érdemes ehhez a technikához fordulni, ha a coachee álláspontja saját maga számára képez akadályt problémája megoldásában.

A belső ellentmondásokra rávezető kérdezés, mint eszköz, egy külön bejegyzés témája lehetne. Körültekintően használva igen hatékony segítség lehet a coach kezében, a coachee gátló hiteinek leépítéséhez. Szókratész módszerét tulajdonképpen minden coaching ülésen alkalmazzuk, mert − reflektálatlanul ugyan, de − innen eredeztethetjük a coaching kérdező technikáját. Buddha, „ügyes eszközéből” pedig azt tanulhatjuk, hogy nem csak egyszerűen a jó kérdés a fontos, hanem a coachee kijelentései mögött meghúzódó etikai és fogalmi struktúra, amelyet a coachnak folyamatosan figyelemmel kell kísérnie. A jól irányzott kérdés mit sem ér, ha nem találkozik a coachee befogadó készségével, a coach részéről a probléma megértésével, és ha a coachee a kérdésekre adott válaszait nem érzi sajátjának.

A coaching klasszikus története mellett érdemes több figyelmet szentelni e két ókori filozófiai iskola praxisára, hiszen mélyebb magyarázatát találhatjuk annak, hogy egyáltalán miért van szükség egy elakadás kapcsán coachingra, és hogy miképpen működhet hatékonyan, eredményesen és nem utolsó sorban etikusan a dialógus.

Takács István írása

Kevesen tudják, hogy habár a coaching amerikai eredetű, magát a 'coaching' szót a magyar 'kocsi' szavunkból eredeztethetjük. A Komárom-Esztergom megyében található Kocs falu mesterei az 1400-as évek közepén készítették el azt a könnyű, több újítással felszerelt, három ló által húzott szekeret, a 'kocsit', mely a település nevét világhírűvé tette. Az angol coach szó is őrzi ezt a jelentést, az Amerikai Egyesült Államokban a belföldi távolsági buszt nevezik például így.

A szó első, a coaching szempontjából releváns használatát 1830 körül Oxfordban kell keresni, ugyanis ebből az időből maradt ránk az első olyan dokumentum, amelyban a coach kifejezés tutor vagy konzulens értelemben fordul elő. Olyan tanárt értettek a megnevezés alatt, aki a diákot "keresztül viszi" egy vizsgán. Ugyanebben az időben kezdék el a fogalmat a sport területén is használni, mint edző, tréner, ahogy azt a mai nyelvhasználatunk is őrzi.

Azonban az, ahogy ma értjük a coach szerepkörét a sport területén, egy viszonylag kései fejlődés eredménye, amely Timothy Gallwey nevéhez köthető. Az 1970-es éveket megelőzően az edző nem volt más, mint az a személy, aki praktikus − általában testi, fizikai − tanácsokkal látta el a sportolót a felkészülés során, és az egész folyamat nem volt más, mint egy szakértelem alapú fejlesztés, amelyet egy gyakorlott, − korábban szintén versenyszerűen sportoló − mester nyújtott a tanulónak. Gallwey 1974-ben megjelent "Tenisz mint belső játszma" (The Inner Game of Tennis) című könyve szakít a korábbi szemlélettel, amely az edzőt egyszerűen technikai vagy praktikus sporttanácsadóként értelmezi. Gallwey sokkal inkább a sportóló pszichikai felkészítésére mintsem testi edzettségére helyezi a hangsúlyt. Elmélete szerint minden emberi erőfeszítésben két pólus fedezhető fel: külső és belső. Egy külső játszma a személyen kívüli térben történik, és a törekvés ösztönzője, hogy a játékos túljusson a külső akadályokon és elérje célját. A belső játszma a játékos elméjében történik, olyan akadályokkal mint a félelem, az önbizalomhiány vagy a fókuszvesztés stb.

Látható, hogy ez a meglátás korántsem csak a sport területén lehet alkalmazható, éppen ezért nem sokkal később az üzleti szférában is elkezdték használatát és továbbgondolását. A business coaching a sportedző szerepkörét pszichológiai szemszögből megközelítve a sportpszichológián keresztül fejlődött ki. Fontos látni, hogy a coaching nem egy meghatározott, letisztult, egyetlen üdvözítő módszerrel dolgozó fejlesztési folyamat, hanem különböző területek határán álló, azok előnyeit és módszereit felhasználó, célorientált, személyre szabott fejlesztői technikák halmaza. Éppen annyira befolyásolta a coaching létrejöttét a sportpszichológia, mint a pszichológia egyéb irányzatai, a különböző szociológiai elméletek, továbbá a felnőttoktatás, szervezetelmélet, vezetéselmélet, üzleti tanácsadás, mentoring, karrier tanácsadás stb. elgondolásai.

Nem kötelező érvényű, sőt, sok esetben nem is kívánatos, hogy a coach az említett területek szakértője legyen, mert ezen szakmák hátterében meghúzódó struktúrák és (pre)koncepciók nehezen lebontható gátat képezhetnek az ügyfél megértésében és támogatásában.

A sport coachingból fejlődött ki a business coaching, ami az ott bevált modellt ültette át az üzleti környezetbe. Az elmúlt 20 évben azonban a business coaching egyre inkább távolodik a sport-modelltől, mert annak fogalmai nem alkalmasak minden üzleti probléma megragadására és kezelésére. A sport-modell alkalmazása eredményes lehet például prezentációs készségek fejlesztésében és olyan esetekben, ahol a fókuszpont általában a készségek javításán van. A modell azonban nem tud segíteni olyan esetekben, ahol az asszertivitás vagy a befolyásolási készség fejlesztése a cél. Éppen ezért ilyen helyzetekben sokkal mélyebb és érzékenyebb megközelítésre van szükség, minek okán a pszichoterápiás vagy a szervezetelméleti modellek hatékonyabbak és személyközpontúbbak lehetnek, mivel figyelembe veszik a cochee (a coach ügyfele) etikai nézeteit és személyes határait.

A coachok szinkretista módon közelítenek a különböző területekről származó modellekhez és eszközökhöz, így saját döntésük alapján azokat építik be a praxisukba, amelyekkel a leghatékonyabban tudják ügyfeleiket támogatni a coaching során.

Takács István írása

A sakkszerű élethelyzetek (világos cél, meghatározott szabályrendszer) mintázata mentén mozgó ember sikerességének zálogait már megragadtuk a király proaktív és a vezér asszertív figurájában. Az előbbi a játékhelyzet tudatosításával, utóbbi a személyes mozgástér kibővítésével segíti a személyt céljai kitűzésében és megvalósításában. Felmerül ugyanakkor a kérdés, hogy amennyiben az ember mégis igazán nehéz helyzetbe kerül – saját hibái vagy külső körülmények által −, hova tud trónjáról visszavonulni? Erre lehet válasz a reziliencia képessége, mely bástyaként védelmezi a személyiséget.

A reziliencia eredetileg egy adott rendszer azon tulajdonságának mértéktartománya, hogy az mennyire képes egyensúlyi állapotát külső erőbehatások ellenében megtartani, legyen szó egy szennyezett tó élővilágáról, egy összenyomott gumilabdáról, vagy a munkahelyét elvesztő személyről. Ez utóbbi esetben a fogalom azt takarja, hogy az egyén mennyire tud egy hirtelen krízishelyzethez alkalmazkodni vagy visszanyerni eredeti (lelki) állapotát, elkerülni a mattot.
Az Én védművei nem csupán keménységük miatt nyújtanak biztonságot: a rezilienciát egyfajta rugalmas ellenálló képességnek tekinthetjük.

A rendszer egyszerre áll ellent és alkalmazkodik a külső erőhatásokhoz. A sors ostromállapotai minden tudatosságunk ellenére kialakulhatnak. A proaktivitás látómezején túlról hirtelen berobbanó válságok kezelése reaktív lesz, de nem szükségképpen kreatív: a hirtelen fellépő krízisekre adott válaszaink legtöbbször ösztönösek: az eddig megszerzett erőforrásokat és képességeket felhasználva kell megvédenünk személyiségünk sebezhető tartományait (ha kell gondolkodásunk alapköveit és lelkünk forró erőlevesét zúdítva a képzeletbeli ostromlókra).

A rezilienciára, mint képességre egyaránt jellemző lehet egy eredeti egyensúlyi állapot visszanyerése, vagy – a körülményekhez alkalmazkodva – egy új megtalálása. Bástyánk átépíthetősége és mentális nyersanyagaink utánpótlása újraerősödésünk kulcsa. Ehhez egyszerre van szükség az egyén hiteiből felépülő világértelmezésének rugalmasságára és a regenerációt segítő erőforrásokra. Ha egy merev gondolkodású ember világképe egy negatív esemény hatására megrendül, a reziliencia két lehetősége adódik a számára: vagy képes világképét restaurálni és annak keretében újraértelmezni az adott negatív eseményt, vagy világértelmezésének átstrukturálásával találja meg lelki békéjét.

A rugalmas ellenállással rendelkező ember gondolkodási rendszere a probléma integrációjára és az ahhoz való adaptációra is képes kell, hogy legyen. Az egyén mindenképpen fejlődésen megy keresztül: miközben a válságkezelés tapasztalatával gazdagodik, személyiségének bástyája is erősebb lesz, képessé válik egy adott problémakör leküzdésére.

Manapság a vállalati szférában, és a magánéletben is komplex és specializált rendszereket építünk. Ezek fő célja az erőforrások minél hatékonyabb kihasználása és ezen feladatukat többnyire be is töltik. Ilyen rendszerek állandó feltételek mellett alakulnak ki, gondoljunk csak a kőolajat habzsoló vállalatokra, az eukaliptusz-függő koalára, vagy akár a nyitott teraszon felépített impozáns kártyavárra.

Az ilyen konstrukciók egyértelmű előnyeik mellett egy komoly hátránnyal is rendelkeznek: teljesen elvesztették rezilienciájukat. Amennyiben a kőolaj utánpótlás, az eukaliptusz vagy a szélcsend nem adott – már pedig ezek az ideális állapotok végesek – a rendszer kérlelhetetlenül összeomlik. Minél több, önállóan is működni képes egység alkot egy szervezetet, az annál reziliensebbnek tekinthető. Bár rövidtávon nem maximalizálja hatékonyságát, de mégis, a változás szelének egy ilyen rendszer ellenáll, a viharos krízisekben pedig képes átszerveződni. Ezáltal mindig egy fenntartható egyensúlyi állapotban marad, ez pedig kívánatos a vállalati struktúrának és az egyén mentális világának egyaránt.

Ahhoz, hogy gondolkodásunk rendszere átvészelje az élet viharait, az erős belső erőforrások mellett (pl. önbizalom, optimizmus, hit, motiváció…) külsőkre is szükség van. Más emberek talicskaszám hordják a szeretetet, aggódást, biztatást és bizalmat bástyánk újjáépítéséhez. Azonban a mostoha sors-körülmények tartósságuk vagy intenzitásuk okán rákényszeríthetnek minket az eredeti rendszer meghaladására. Ilyenkor át kell alakítanunk gondolkodásunkat, és ehhez - ingatag világnézeti falaink gyors és hathatós újratervezéséhez - egyfajta mentális dinamizmusra van szükség.

Ebben a munkában komoly segítség lehet a coach, aki rendhagyó mérnökként segítheti épülésünket:

Az ő segítségével helyezhetjük táblánkra a bástya reziliens figuráját, ami – bár nehéz játékba hozni −, de sorsdöntő lehet. A coach a folyamat során megerősíti a kliens belső erőforrásait, eközben feltárva annak múltbeli tapasztalatait, személyes krízisei kezelésében. Katalizálja a racionális, problémamegoldó gondolkodást, igyekszik a helyzet indeterminisztikus jellegét feltárni. Nem cél, hogy a coach és ügyfele együtt mélyítsék a probléma gödrét a viharban, helyette közösen célokká kell alakítaniuk azokat, melyek esernyőzhetik a válság keltette aggodalmat.

A coaching folyamat során megtanulhatja az ügyfél, hogy nem a rendszerek, hanem elemeik cseréje a javítás megfelelő módja, legyen szó kenyérpirítónkról, párkapcsolatunkról vagy gondolkodásunkról. Végül, de nem utolsó sorban az ügyfél a coach segítségével megpróbálja a krízis erejét felhasználni személyisége rugalmasságának visszanyeréséhez.

Magánéletünkben, a munkánkban vagy a sakkban a sikerek mellett kockázatot vállalunk, áldozatokat hozunk, és veszteségeket szenvedünk el, így nem árt, ha tudjuk, hogyan kell magunkat a nehéz helyzetekben elsáncolni a reziliencia bástyája mögé.