Proaktív coaching

Aviad Goz a „NEWS” modell megalkotója, aki több mint 25 évnyi tréneri tapasztalatát sűrítette össze ebbe az egyszerűen használható eszközbe. Több mint 1500 vállalatnak segített már, többek között a Microsoftnak, IBM-nek, HP-nak, és Johnson and Johnsonnak is. A több könyvvel is büszkélkedő szerző most egy rövid áttekintést ad, hogyan is lehet egyszerűen s gyorsan gondolatainkat rendezni és szokásosnál határozottabban kijelölni céljainkat.

 A „News” modell egy globális ön-navigáción alapuló folyamat, mely teljes mértékben eredményorientált. Menedzserek és vezetők segítésére tervezték, irányt mutat a nehezen értelmezhető helyzetekben. Mi több végigkíséri és monitorozza a folyamatot, melynek végére sikerülhet elérni a megoldást és az elégedettség érzését vállalati szinten is.

A News módszer hathatós segítséget ad minden vezetőnek, hogy saját magukkal, másokkal és a szervezeten belüli helyzetekkel is szembe tudjanak nézni.
Ez a globális, újrahasznosítható és objektív szemléletet hozó folyamatorientált eszköz segít fejleszteni a hatékonyságot és az átláthatóságot a szervezeti egységeken belül.

A News rendszer különösen hatékony a következő szervezeti helyzetekben:

1: Átszervezés: amikor bejön egy új szabály, új projekt, új csapat szerveződik vagy új rendszer épül fel.

2. Teljesítménybeli vagy viselkedésbeli kihívások áthidalása menedzserek vagy vezetők számára.

3.Fejlődés vagy jövőbeli fejlődési lehetőség, vezetőségi kérdések és kulcspontok megtalálása.
 A News módszer egy unikális, de mégis általánosságban használható módszer a coachingban.  Ez az elképzelés egyéni vagy csapat, sőt szervezeti problémákra is adhat megoldást:

N- (north-észak). Meg kell határozni az irányt, a stratégiát, a víziót ami alapján felépül a coaching által választott terület.

E- (east-kelet). Növelni a motivációt, megtalálni a közös szálakat a személyes és egyéni értékrendszerekben.

W-(west-nyugat). Tervezés és hatékony taktika kialakítása, mely segítségével növelhetőek a kiaknázatlan képességek és a optimalizálhatóak a források.

S-(south-dél). Felkutatni és felülkerekedni a blokkokon, buktatókon és azokon a begyöpösödött hitrendszeren, ami megakadályozza, hogy a cél felé vegyék az irányt.

 A News modell inspirálja a coachingon résztvevő személyt, hogy mélyre ásson az aktuális helyzettel kapcsolatban, megkísérelje meghatározni a különlegességét a szituációnak. A folyamat megértéséhez és feldolgozásához a News modell metaforákat használ, hogy az esetleges valós vagy vélt blokkokat könnyedebben lehessen felismerni:

N:  a világos cél meghatározásának hiánya, az elképzelt célok megalapozatlansága.

E: az egyén és a szervezet közti erős kötődés hiánya, mely motiválatlanságot eredményez.

W: a szakértelem hiánya vagy a kompetenciák elbagatellizálása valamint a meglévő erőforrások helytelen kezelése

S: a gátlások jelenléte, mely fakadhat a hibázástól való félelemtől vagy az enerváltságtól.
 
 A News modell - akár egy iránytű a kezünkben - képes a megfelelő alkalmazás esetén segíteni, hogy minél hamarabb felismerjük képességeinket, tisztázzuk céljainkat és elinduljunk azok megvalósítása felé. A folyamat során pedig saját nagyszerűségünkre is ráébredhetünk, mely a további sikereink záloga.
 

Galgovszki L. András
Business and Life Coach

Forrás:
http://www.newscoaching.com/index2.php?id=32&lang=ENG

A coaching – személyes fejlesztés – Nagy-Britanniában megtett diadalútjáról írt cikket Matt Driver, a legelismertebb, pozitív pszichológiára építő coachok egyike, cége, a Management Futures oldalán.

Évekig azt gondoltam, hogy egyike vagyok az elitnek. Több ezer órán át tevékenykedtem coachként, megszereztem egy sor releváns képesítést, és könyvet akartam írni a coachingról. Mint a szakmabeliek 80 százaléka, én is a top 5 százalékba soroltam magam. Kihívásnak éreztem, amikor mások is – általában menedzserek és szakemberek – érdeklődtek a coaching módszertana iránt.

„A menedzser, mint coach” fogalom már jó néhány éve megjelent. Mögötte azonban rendszerint csak egy rövid, talán félnapos képzés volt, amely épp csak felvillantotta a szükséges készségeket. Ráadásul ezek a tanfolyamok gyakran egy hosszabb vezetőfejlesztési program részei voltak.  Az áttörést számomra az jelentette, amikor egy fejlesztési szervezet egy teljes hét coaching képzést kért a 100 felsővezetője számára.  Ezek közül a top menedzserek közül sokan most vállalati coachként működnek, saját és külső cégeknél is.

Egyik ügyfelünk, egy országos hálózattal rendelkező kereskedelmi lánc, úgy döntött, hogy a coachingot használja fő vezetőfejlesztési módszerként. Megdöbbentett a lépés egy olyan szervezet részéről, amely paternalistának tartja saját belső kultúráját. 60 magas rangú vezetőt képeztünk ki.

Bill, a társaság területi vezetője így nyilatkozott:

„Azon a ponton voltam, hogy bocsássunk el egy menedzsert, mert nem teljesít jól a pozíciójában. Úgy láttam, nincs más lehetőség. Miután elvégeztem a coaching képzést, úgy döntöttem, adok neki még egy utolsó esélyt. A személyes beszélgetés során félretettem a korábban alkalmazott szabályokat, és a coaching megközelítéssel próbálkoztam.

Eleinte csak gyanakvással és ellenállással találkoztam. Később a kollégám megnyílt, és bevallotta: ő is úgy érzi, hogy nem tud megbirkózni a feladattal. A valaha volt legtermékenyebb beszélgetésünkön egyetértettünk, egy másik munkakörben kell folytatnia a tevékenységét. Az illető most a legjobbak közé tartozik.”  

A cég így sok ezer font toborzási és képzési költséget spórolt meg, és megtartotta azt a jóindulatot, amit gyakran elveszít, amikor munkatársakat elbocsát.

Én magam is sokat fejlődtem, amikor a coachingot orvosoknak tartottam. A coaching-megközelítés teljesen szembement mindazzal, amit korábban tanultak, hiába működtek évek óta az orvostudományok rutinos szakértőiként és diagnosztáiként. Most arra kérték őket, hogy hallgassanak és tegyenek fel nyitott kérdéseket.  Valamennyien nagyon „jó fejek” voltak, és közülük sokan idővel kiváló coaching képességeket fejlesztettek ki. (Most egy fontos coaching szolgálatot látnak el, kb. ezer ügyfél számára.) A tanultakat kipróbálták a saját pácienseikkel is.

Az egyik kórházi pszichiáter megpróbálta a coachingot a saját szakmai megközelítésével ötvözni:  
„Ismét eljött a beteg, aki évek óta kábítószerfüggő. A menetrend mindig ugyanaz volt: kábítószerezés, látogatás az orvosnál, elvonókúra, majd egy rövid ideig tartó nyugalom után minden kezdődött elölről. Igazán nem tudtam, hová menjen legközelebb, és felkészültem arra, hogy a szokásos tanácsokat adjam neki, amikor eszembe jutott néhány kérdés, amit a coaching tanfolyamon tanultam.

Megálltam és megkérdeztem: „Mi történik valójában, amikor befejezi az elvonókúrát?”  És még egy sor kérdést feltettem, próbálva megérteni ennek az embernek a világát. A beszélgetés során rájöttünk, hogy az említett ciklusban volt egy kulcsfontosságú pont, amikor támogatásra lett volna szüksége, de nem kapta meg. Most meg tudtam adni neki ezt a támogatást. Soha nem jöttünk volna rá a coaching kérdések nélkül.”

A coaching egyre jobban terjed a vezetők és a szakemberek körében. Így például a sportban is.  Nekem – másokhoz hasonlóan – sokáig az volt a benyomásom, hogy az edzők a pálya szélén álldogálnak, kiabálnak a játékosokkal, és lehordják őket minden hibáért vagy tökéletlenségért.  Ez valószínűleg a régmúlt időkben így is volt. Ma már azonban a sportolás felsőbb szintjein más szelek fújnak, legfeljebb a helyi parkok sportpályáin találkozhatunk a régi beidegződésekkel.     

Melly kvalifikált jégkorong edzőként dolgozott egy középszintű csapatnál. Egy ideje úgy érezte, hogy soha nem fogja kihozni a játékosokból a bennük rejlő lehetőséget. Mivel képzett coach volt, kipróbálta ezt a módszert.

Változtattam azon, hogyan irányítsam a félidőt és a mérkőzés értékelését. Ahelyett, hogy én mondtam volna mindent, olyan kérdéseket kezdtem feltenni, hogy „Mi az, ami működik? Vagy: „Mit kellene másképp csinálnunk?" Aztán hallgattam, és hagytam őket beszélni. Persze tudták a választ – hiszen jó jégkorong játékosok. Ez a megközelítés megváltoztatta a játékukat.”  

A coaching más területeken is tért hódít, egyebek közt az értékesítésben, és az oktatásban is: Ráadásul nemcsak a tanárok és a tutorok fejlesztésére használják, hanem a diákokéra is.  A tapasztalatok azt mutatják, hogy azok, akik a coachingot alkalmazzák, szabadabbnak érzik magukat, kisebbnek érzik a terheket, és hatékonyabban teljesítenek.

Van azonban néhány kulcsfontosságú tanulási pont, amit érdemes megszívlelni bárkinek, vagy bármely szervezetnek, amely a módszert használni kívánja.

-    Mindenkinek képzésre van szüksége, aki a coachingot akarja alkalmazni. Ez legalább három teljes nap legyen.

-    Mint minden készségre, erre is igaz: minél többet gyakorolja az ember, annál jobban megy. A coaching készségek gyorsan tompulnak, ezért használni kell őket.

-    A coaching megközelítés az élet szinte bármely területén használható, még az olyan hagyományos szférákban is, mint a gyógyászat.

-    A coachingot „rendesen” és a képzésen tanultakkal összhangban kell csinálni, különben nevetségessé válhatunk, és a coach alááshatja a bizalmat maga iránt (ez történt velem, amikor először próbáltam megismertetni a feleségemmel a módszert)  

-    A legtöbb szakember, aki a coachingot elkezdi alkalmazni, megküzd a hagyományos szakértelem és ezen új készségek összeegyeztetésével, de kitartással ez megoldható.

-    Fontos, hogy legyen valamiféle ellenőrzés, szupervízió. Vannak hullámhegyek, és völgyek, szükség lehet egy tapasztaltabb személy támogatására.

Szóval, mint sok emberi törekvés, a coaching is fejlődik, változik. Tíz évvel ezelőtt én is egy kis, önjelölt coaching elit tagja voltam. Mára odáig jutottunk, hogy az emberek szinte mindenhol alkalmazzák a módszert valamilyen formában. Valaha fenyegetve éreztem magam ettől a pozíciómban, de ma már korántsem. A coaching alkalmazása állandóan fejlődik, talán a Brit Nemzeti Tantervben is helyet kap. Tehát mindenki számára van tér, megférünk egymás mellett, és ezt nagy örömmel látom.

Matt Driver - Management Futures
 

Az interneten böngészve számtalan, egymástól többé-kevésbé eltérő coaching szolgáltatást találunk és sokszor zavarba ejtő, hogy a találatok kapcsán nem teljesen világos, hogy mire is számíthatunk. Éppen ezért hasznosnak tűnik rendet tenni és röviden bemutatni, hogy a főbb coaching típusok miben hasonlítanak, avagy éppenséggel térnek el egymástól.

Több nagyobb és egyértelmű csoportot különböztethetünk meg, figyelembe véve, hogy mi a coaching célja, ki az ügyfél illetve a megrendelő, milyen eszközökkel dolgozik a coach és hogy anyagilag ez mit jelent a megrendelő számára.

Valószínűleg az olvasó számára is feltűnt, ha a coaching szóra keres, akkor leggyakrabban a life (magánéleti, életviteli, életvezetési) coaching vagy a business (üzleti, vezetői) coaching szavakat találja.  E két típus elsősorban nem módszertanában különbözik egymástól, hanem céljuk tekintetében. A life coaching célja mindig valamilyen személyes, egyéni cél, melynek sikeressége és a cél elérése leginkább magától az ügyféltől függ.

Habár a business coaching kapcsán is elmondhatjuk, hogy a coaching folyamat érint személyes célokat és figyelembe veszi a munkahelyi szféra mellett a magánéletet is, az ülések célja egyértelműen munkahelyi vagy üzleti jellegű, a cél elérésében pedig nagyobb szerepet játszhat a külső (szervezeti) környezet és interakciók.

A célkijelölés tehát megadja a skála két szélső értékét, a life coaching személyes fejlődéssel, személyes jellegű célkitűzésekkel és annak elérésével foglalkozik, míg a business coaching kifejezetten üzleti vagy munkahelyi problémák megoldását tűzi ki célul.

E két terület között található egy harmadik típus, a karrier coaching, ami egyre népszerűbb ma Magyarországon. Mint ahogy azt a karrier szó sejtetni engedi, a karrier coaching folyamán az ügyfél éppen annyira megfogalmazhat személyes, mint üzleti vagy munkahelyi célokat, tehát itt a két terület egyenlő hangsúllyal van jelen és emellett a tanulmányok, a készségek és képességek fejlesztése is kiemelt szerepet kap.

A megrendelő tekintetében is vizsgálhatjuk e három típust: amíg a life- és a karrier coaching esetében a megrendelő és az ügyfél személye mindig megegyezik, addig ez nem feltétlenül igaz a business coaching esetén, hiszen itt a megrendelő éppen úgy lehet egy cég, mint egy magánember.

Helyszűke miatt itt nem térhetünk ki részletesen rá, de a célok illetve a megrendelő személye mellett a coaching folyamat során használt eszközök is, érthető okokból, eltérőek lehetnek life és business coaching folyamatában.

A business coachingon belül megkülönböztetünk még egy területet az executive coachingot, ami abban tér el, hogy kifejezetten csak felsővezetőkkel foglalkozik. Éppen ezért itt a megoldandó célok és ahhoz kapcsolódó eszközök is jóval specializáltabbak.

Az art (kreativitás-, művészeti-) coaching az ötlet szintű kreativitás fejlesztésén keresztül segíti az ügyfeleket az üzleti vagy a magánéleti területen.

Egy újabb válfaj az üzleti területen a csoportos (team- és csoport) coaching, mely hatékonyabb és hosszabb kihatású megoldást nyújt egy szervezet számára, mint a hagyományos tréning. Ezt a típusú coachingot szinte minden esetben egy cég HR osztálya rendeli meg a dolgozók (vezetők) részére. A team coaching során egy szervezeten belüli csoport van jelen és így a coach több ügyféllel foglalkozik egyszerre. Azonban fontos megjegyezni, hogy a coach éppúgy foglalkozik az ügyfelekkel egyéni, mint csoportos szinten.

Magánéleti területen szintén létezik kettőnél (coach és egy ügyfél) több résztvevős coaching: a párkapcsolati, a kamasz-szülő és családi coaching, melyek a hagyományos coaching eszközök mellett a mediáció eszköztárát is hasznosítják.

Az árak tekintetében az executive coaching a legdrágább (óradíj: 35.000,- forinttól), ezt követi a business- a team- és az art coaching (20.000 forinttól) és a karrier coaching (10.000-15.000 forinttól), a sort pedig a life coaching (8.000 forinttól) zárja.

Takács István írása

Állásinterjúkon az emberek általában már elért személyes teljesítményüket hangsúlyozzák, arra gondolva, hogy azt nem lehet elvitatni, míg a jövendő kilátások bizonytalanok. Cáfolni látszik azonban őket egy friss tanulmány, amely szerint egy sor helyzetben inkább azokat a személyeket preferáljuk, akikben nagy lehetőséget látunk, szemben azokkal, akik már „bizonyítottak”. 

A kutatók, Zakary Tormala, Jayson Jia és Michael Norton szerint bár a bizonytalanság taszító lehet, a kétértelműség a rejtélyesség érzetét teremti meg a potenciális munkatárssal kapcsolatban. Végső soron kérdések feltételére ösztökél, amelyeket az érdeklődő elme meg akar oldani. Így a rendelkezésre álló információkat alaposabban feldolgozzuk, ez pedig nagyobb befektetésre hajlamosít – magyarázza a jelenséget a kutatók nyomán az Occupational Digest blog.

A kutatás vezetői  nyolc kísérleten keresztül mutatják be megállapításaikat. Az egyik kísérletben például 84 résztvevő interjúztatott jelölteket egy képzeletbeli állásra. Az egyik jelölt két év gyakorlatot és kiválóra minősített vezetői teljesítményt tudott felmutatni, a másik viszont csak most kezdett dolgozni, miközben vezetői képességek terén hasonló volt a két jelölt.

A résztvevőket megkérdezték, hogy szerintük hogyan fognak teljesíteni 5 év múlva a feltételezett pozícióban, és meglepetésre a jó képességekkel rendelkező jelölt javára döntöttek a magas teljesítményűvel szemben. Figyelemre méltó, hogy a résztvevők úgy érezték, a szépreményű pályázó 5 év múlva nagyobb karriert fog elérni, mint a másik 7 év alatt.    
 
Egy másik kísérlet is megerősítette a kutatók megállapításait. Ebben arra kérték a résztvevőket, hogy két jelöltet vessenek össze egymással: egy jó lehetőségeket tartogató személyt egy már sokat elérttel, ismét csak teszteredmények alapján. A jelöltek kizárólag egykorúak lehettek, hogy kizárják az idősebbekkel szembeni esetleges elfogultságot. Többféle módszert alkalmaztak annak megállapítására, hogy a kísérlet részvevői mennyire kedvezően ítélik meg a jelölteket, illetve mennyire tartják kockázatosnak az alkalmazását.

Erre azért volt szükség, hogy kiszűrjék annak a lehetőségét, hogy a jó képességű jelöltben szükségszerűen meglévő kiszámíthatatlanság szélsőséges értékeléshez – nem feltétlenül jóhoz – vezessen. A kísérletből kiderült, hogy a résztvevők inkább az ígéretes jelöltet alkalmaznák, ugyanakkor egyiket sem ítélték kockázatosnak. Értékelésük azt mutatta, hogy a már bizonyított személy papíron, objektíven értékelve, jobb. Ugyanakkor a többség inkább a jó kilátásokkal kecsegtetőt választaná a hipotetikus szerepkörre.

A többi elvégzett kísérlet olyan szituációkat elemzett, mint éttermek vagy épp haknizó komikusok értékelése. Az újonnan feltűnőket rendszerint magasabbra értékelték, mint azokat, akik, vagy amelyek már komoly teljesítményre tekinthetnek vissza. A kutatók ezeket az eredményeket nem csupán arra használták, hogy megállapításaik érvényességi körét kiterjesszék, de központi hipotézisüket is ellenőrizték: eszerint ha kialakítják az „ígéretes tehetség” értelmezési keretét, akkor az ezzel találkozók elmélyültebb gondolkodásra, alaposabb információfeldolgozásra hajlamosak.

A kutatók úgy vélik, hogy az igazán kiemelkedő teljesítmények – mint egy olimpiai érem – túlszárnyalhatják a szép reményekre feljogosító képességek megítélését, nem utolsó sorban azért, mert azok kivételes jellege alaposabb elemzést, elmélyültebb gondolkodást igényel.  Ennek ellenére a kutatásuk azt sugallja, hogy a bennünk rejlő lehetőségek feltárása, az „ígéretes tehetség” képének kialakítása hatékony taktika lehet, akár álláskeresésnél, akár az üzleti életben.

(VIA: Occupational Digest)

A coaching hazánkban való elterjedésének és népszerűsödésének egyik pozitív hatása, hogy a problémák kezeléséhez használt fogalmi hálónkat felfrissítette új elemek beemelésével. Munkánk, sőt mindennapjaink posztmodern információ-káoszában megjelenő új erényeket jelöl a sok jövevény- és idegen szó, melyek folyamatosan szivárognak át a business-szférából. Ezek egyike a proaktivitás, amely a folyton feladatok közé ékelt önmagunk egyik legfontosabb kvalitása lehet. De mi is pontosan ez?

A klasszikus definíciók szerint a proaktív személy előrelátóan cselekvő, kezdeményező és felelősségteljes. A fogalom jobban megérthető, ha a reaktív típussal állítjuk szembe. Ez utóbbit a rögtönzésszerűség jellemzi: a színész kilép a nézők elé, és a díszletekből kitalálja, hogy mi lesz a darab, amit előad. A reaktív személy cselekedeteivel mindig az aktuális körülményekre válaszol, míg a proaktív − nem csak megtanulja, hanem maga is beleír a darabba − tudatosan befolyásolja azokat.

Proaktív hozzáállás már az is, ha nem eszem meg este az egész tál gesztenyepürét, hanem elrakom holnapra. Ilyenkor tulajdonképpen jövőbeli önmagammal szemben vagyok előzékeny, annak ellenére, hogy a térben és/vagy időben távolabb eső dolgok mindig kisebb jelentőséggel bírnak a számunkra (a mai gesztenyepüré szükségszerűen kívánatosabb a holnapinál).

Amennyiben kialakítok egy egészséges étrendet, és száműzök bármiféle gesztenyepürét a diétámból, szintén egy proaktív lépést teszek − feltéve, hogy ezt még több is követi − egy hosszú távú cél felé. Ugyanakkor, ha mindezt az orvos utasítására teszem, már reaktív magatartásról beszélhetünk: addig mentem leszegett fejjel előre, míg beleütköztem egy problémába, és így irányváltásra kényszerülök. Mégis fel kell ismernünk: a proaktivitás, bár roppant hasznos, ugyanakkor tudatos, és ebből fakadóan energiaigényes attitűd, míg a reaktív beállítódást a hirtelen rögtönzendő megoldások közötti kanapé kényelmességű pihenőállapot teszi vonzóvá…

…Ugyanakkor vannak olyan helyzetek, melyben érdemes lehet feladnunk ezt a jóleső komfortot. Ha például egy sakkjátékos nyerni akar, előre kell látnia a táblán. Többlépéses tervekben gondolkozva, irányítva juthat el a győzelemhez, és ez nem csak ebben a játékban igaz. A sakk és a business szféra egy dologban biztosan egyeznek: mindkettőben könnyen megfogalmazható célokért küzdenek a felek, adott ’A’ állapotból meghatározott ’B’ állapotba szeretnének eljutni a játéktér mintái mentén, és ez mindenképpen tervezést, proaktivitást igényel. Egy másik közös jellemző lehet, hogy minkét esetben a cél elérése valamilyen tétet hordoz magában, ezért került kitűzésre.A téthez pedig felelősség tapad, egy sakkjátékosnál éppúgy, mint egy közép- vagy felsővezetőnél.

A lépések sorozatának megtervezése, a játéktér ismerete és a felelősség a meghozott döntések végkimeneteléért a király és a vezető figurájának erényei és a proaktív szemlélet jellemzői. Ez az attitűd lehet a döntéshozó „új ruhája”, a tisztán meghatározható célok kitűzésének és elérésének hatékony eszköze. Az egyén időtudata túl kell, hogy mutasson a jelenen: a múltbeli eseményeket tanulási tapasztalatként, a jövőbelieket eleven lehetőségek láncolataként kell, hogy felfogja, melynek kiindulópontja ő maga.

A proaktív coach amellett, hogy bír ezen erényekkel, átadásukra is képes kell, hogy legyen. Nem csupán egy probléma elhárításában, hanem megelőzésében is érdekelt: el kell érnie, hogy a kliens felismerje a proaktivitás szükségét saját életének tétre menő sakkjátszmáiban, és félre tudja tenni reaktív, improvizáló önmagát. Felsejlik a lehetőség, hogy a szemlélet a vezetőkön keresztül, láncszerűen érhet le a vállalati hierarchia aljáig, megteremtve egy jobb és hatékonyabb munkaközeget. Itt lehet szükség a coachra, hogy segítse életre hívni a döntéshozók új típusát, a proaktív vezetőt, vagy ha úgy tetszik: a „világos királyt”.