A szervezeti – vagy vállalati – kultúra a cégek életének egy olyan része, amelyről sokat beszélünk, de mivel kevesen vannak azok, akik ténylegesen tudják értelmezni (a többség általában addig jut, hogy jó vagy rossz), ezért a gyakorlatban keveset foglalkozunk vele. A legtöbben egy elvont fogalomként gondolunk rá, tőlünk független entitásként (a szervezet Nagy Szelleme), amely meghatározza mindennapjainkat, eldönti, hogy hogyan fogjuk érezni magunkat a munkahelyünkön.
Arra kevesen gondolnak, hogy a szervezeti kultúra valójában a szervezetet alkotó emberek egyedi kultúrájának, világfelfogásának különös egyvelege, amit gyakran olyan kollégák szokásai, hiedelmei is befolyásolnak, akik már rég nem dolgoznak a cégnél.
Még az arra hivatottak – a vezetők – is ritkán gondolnak rá úgy, hogy változtatható, befolyásolható és mielőtt az határozna meg minket és a vállalat életét, azelőtt (és egyébként utána is) van lehetőségünk alakítani azt. Mégpedig egy „nagyon egyszerű” módon: az alkotóelemein keresztül.
A szervezeti kultúrát számtalan „dolog” alakítja (döntéshozatali mechanizmus, értekezleti rend, dress code, hogyan viselkedik a főnök a büfében stb.), de megítélésem szerint van kettő, ami alapjaiban határozza meg a szervezet hatékonyságát, és mindenekelőtt az ott dolgozó emberek életét. Ez egyrészről a hibákhoz való viszony (milyen a megítélése az elkövetett hibáknak), másrészről pedig együttműködési hajlandóság az, amin keresztül jól megragadható a kultúra milyensége.
Nézzük először a hibákat! Tapasztalatom szerint minden feladat megoldása a később esetlegesen elkövetett hibák felelősének előzetes kijelölésével kezdődik, arra az esetre ha a dolgok elromlanának. Az első kérdés úgyis ez lesz: ki ezért a felelős? Ezzel a hozzáállással pedig máris szereztünk egy jó pontot, hiszen gondolkodás nélkül rá tudunk mutatni valakire…
Ha félre tesszük az iróniát, azért egy nagyon komoly problémára máris rávilágíthatunk: a legtöbb szervezet életében a hiba elkövetése nem elfogadott, feltárása (?) esetén pedig azonnal a felelős megtalálása és megbüntetése a legfontosabb szempont.
Ennek a felfogásnak a gyökerei mélyen keresendők, biztosan van némi köze az oktatásban szerzett tapasztalatainkhoz, de ne keressünk felelősöket!
A lényeg, hogy ez a hozzáállás mit eredményez a szervezetben. Könnyen belátható, hogy senki nem szeretne bűnbakként karriert csinálni, ennél fogva a legtöbben rendkívül óvatosak lesznek, kerülnek minden olyan helyzetet, ami felelősségre vonást eredményezhet. Az innovatív megoldások keresése helyett arra fordítják energiáikat, hogy katasztrófa esetére a kellő számú írásos bizonyíték rendelkezésre álljon saját ártatlanságuk és valaki más bűnösségének igazolására. További energiákat emészt fel az is, hogy elkövetett hiba és rosszul dokumentált ártatlanság esetén a hibát lehetőség szerint a szőnyeg alatt tartsuk, akár szervezeti egységeken átívelő kéz-kezet-mos szövetségek segítségével.
Ennek eredményeképpen képesek vagyunk létrehozni azokat a szervezeteket, amelyek sosem hibáznak, csak éppen selejteket gyártanak… Amit tehát ezen az üzleten bukhatunk: kezdeményező készség, az elkövetett hibák javítása, szervezeti tanulás, fejlődés, hatékonyságnövelés. Amit viszont nyerhetünk: félelem, alakoskodás, a szervezetbe genetikailag kódolt hibák, rossz hangulat, csökkenő profit, fenntarthatatlan működés.
Azt hiszem, hogy nincs az a cégvezető, tulajdonos, aki ezt az üzletet igazán akarja. Pedig nap mint nap teszünk érte azzal a felfogással, miszerint a félelem ösztönöz, ha nyilvánosan elfogadjuk a hibákat azzal slendriánságra biztatjuk az alkalmazottakat. Pedig elhihetik nekem: mi (Önök) is hibázunk, és bármennyire szeretnénk hinni abban, hogy felfogásunk eredményeképpen a kollégáink nem fognak, de bizony fognak.
Mit tehetünk akkor hát? Félre ne értsék, nem akarok arra kérni senkit, hogy jutalmazza a hibát. Inkább azt javaslom, hogy fogadjuk el a létezésüket, ne legyen minden hiba főben járó bűn (a hanyagság más tészta), ne a felelőst hanem a megoldást keressük, bátorítsuk a kollégákat arra, hogy próbálkozzanak (még akkor is, ha esetleg hibázni fognak), fedjék fel és javítsák ki a hibáikat, a tapasztalatokat pedig osszák meg. Így az elkövetett hibák nem vezetnek katasztrófához, sőt mintegy szervezeti védőoltásként („legyengített krízisek”) szolgálhatnak, amik segítségével megelőzhető a nagyobb baj.
Mit veszíthetünk? Azt amit eddigi filozófiánkkal néhány bekezdéssel korábban megnyertünk. Abban viszont megállapodhatunk, hogy a vezető felelőssége a hibákhoz való viszony alakítása. És ami külön öröm, ezen keresztül a szervezeti kultúrára is jelentős hatást gyakorolhat.
Részben kapcsolódik ehhez a témához a szervezeti kultúrát szerintem határozottan befolyásoló másik téma, az együttműködési hajlandóság, hiszen önmagában a hibák megosztása, felfedése is egyfajta együttműködés.
Miért tartom olyan fontosnak ezt a témát? Bár ennek jelentőségét azt hiszem kevesebben vitatnák, íme egy triviális példa: vegyünk egy szimfonikus zenekart, amelynek minden tagja saját belátása szerint, az együttműködés kizárásával játssza – tegyük fel legalább ugyanazt – a művet. Ugye megvan mindenkinek a fejében a zenei élmény, amit így kaphatunk?
Azt hiszem az együttműködés hiányán keresztül érthető meg annak igazi jelentősége, hiszen annak híján a szervezetben is hasonló „hangzavar” keletkezik. De vajon létrejöhet-e az együttműködés spontán az emberek között? Azt hiszem egyszerű esetekben (pl. merjük ki a csónakból a vizet, mert különben elsüllyed) igen, de egy szervezet céljait és feladatait illetően, ha realisták vagyunk akkor nem. Éppen ezért van jelentősége a karmesternek (a vezetőnek) ennek a kultúrát meghatározó elemnek az alakításában.
Ő az akinek feladata, hogy bátorítsa, terelgesse a kollégáit az együttműködés irányába, annak érdekében, hogy minél összehangoltabban tudjanak fellépni a feladatok elvégzése során.
Mi lehet a kívánt állapot? Talán az, hogy ha a saját munkája során érzékeli a munkavállaló, hogy birtokában van olyan információnak, ami a másik számára fontos és meg is osztja azt. Vagy egyszerűen tudatában van annak, hogy az általa előállított output a másik számára input és ezáltal jelentősen befolyásolja annak lehetőségeit.
De mit tehet a vezető, hogy segítsen ebben? Teremtsen fórumokat, ahol az emberek együttműködhetnek (pl. workshopok), értékelje azokat az aktivitásokat, amikben az együttműködés megtestesülhet (pl. tudás önkéntes megosztása), mutasson példát azzal, hogy a szükséges információkat megosztja, legyen nyitott a kollégái által hozott problémákra, ötletekre.
Ebben a témában van egy rossz hírem: sokat tehetünk, de soha nem eleget, mivel az emberi természetből adódó individuális érdekeket megszüntetni nem tudjuk, így folyamatosan dolgoznunk kell az elért eredmény fenntartásán, továbbfejlesztésén. És ezen minden kollégának munkálkodnia kell, tudva, hogy az egyedi tehetségek és kiemelkedő teljesítmények csak együtt értelmezhetőek, önállóan csak rövid távú győzelmek érhetők el.
A szervezeti kultúra általam kiemelkedően fontosnak ítélt két elemén keresztül érzékelhető, hogy van lehetőség annak változtatására, ha arra nem egy nagy masszaként tekintünk, hanem sok apró, ám annál fontosabb tényező összességeként.
Sok mindenről lehetne még ebben a témában beszélni, de hiszem, hogy ha ezt a két elemet szándékaink szerint formáljuk, akkor sokat tettünk azért, hogy az általunk vágyott kultúrát tapasztaljuk a mindennapokban.
Holcinger László business coach írása
