Proaktív coaching

Korábbi számunkban áttekintettük, milyen előkészületekkel érdemes belevágni egy saját coaching vállalkozásba. Az előzetes tájékozódás, piackutatás és ajánlati csomagunk összeállítása után az a kérdés, hogyan, és hol találhatjuk meg az első ügyfeleinket. Ehhez hívjuk segítségül a Tony Goddard Consulting írásának második részét.

Hálózatépítés és marketing-tesztüzemmód

Miután a korábbi hírlevelünkben részletezett módon megfogalmaztuk önmeghatározásunkat, körülírtuk magunkban a megcélzott piaci szegmenseket, és meghatároztuk ajánlati csomagunkat, ideje megismernünk ügyfeleink és potenciális ügyfeleink véleményét minderről.
A fentiekre épített bemutatkozó marketing-anyagunkat küldjük el mindenkinek ismeretségi körünkben, és kérjük meg őket, hogy áldozzanak néhány percet a végigolvasására, visszajelzésekre. Ezek, a coaching-ajánlatunkról megfogalmazott vélemények szinte pótolhatatlanok. Nem csak az őszinte meglátások miatt, hanem azért is, mert közvetett módon ezzel máris hozzáláttunk saját szolgáltatásaink megismertetéséhez és népszerűsítéséhez.

A kezdeti szakaszban személyes találkozók során is érdemes beszélgetőtársunkat anyagunk véleményezésére kérnünk. Kérdezzük meg, hogy változtatnának-e bármit, és ha igen, hol nyúlnának hozzá az anyaghoz. Az első két-három hónapot követően a beérkezett észrevételek nyomán alakítsuk át marketing-anyagunkat. Majd küldjük el ismét mindenkinek, megköszönve a beérkezett észrevételeket, kedvesen érdeklődve. Minden emailt egyenként személyesen megcímezve küldjünk ki, és ne címzettek csoportjának! Tájékoztassuk ügyfeleinket, hogy újabb negyedév letelte után ismét beszámolóval jelentkezünk coach-munkánk állásáról.

Kezdetben a legtöbb coaching felkérés e személyes hálózaton keresztül fog megtalálni minket, hiszen az ügyfelek személyes szolgáltatást kívánnak igénybe venni és ehhez szeretnék megismerni az embert, embereket, akik ezt nyújtják. Jó eséllyel olyasvalakire fognak elsőként gondolni, akivel már valamiféle kapcsolatban állnak.

A második találkozásnál már érdemes arra is megkérnünk hálózatunk tagjait, hogy ajánljanak valakit, akit érdekelhet a coaching. Kérjük meg, hogy küldjenek ennek az ismerősüknek egy pár soros levelet, amiben értesítik, hogy az ő javaslatukra keresni fogjuk őket. Az ajánlásos módszert követve, sosem kell ismeretlenül felhívnunk senkit, aki nem kíváncsi a szolgáltatásunkra (az ún. cold call, „hideg hívás” marketing hatásfoka alacsony, és ezen a területen alkalmatlan eszköz). A találkozások második köre után már látványosan bővül az üzleti kapcsolati háló.

Online jelenlét

A világháló a legnagyobb hálózat, ahol ügyfeleket érhetünk el szolgáltatásunkkal, és nem csak azért előnyös, mert széles körben népszerűsíti szolgáltatásainkat, de egy jól vezetett honlap vagy blog segíti az ügyfél coach-választását, és erősíti a szakmai hitelességünket. Költségkímélő eszköz a honlap egy praxis beindításkor, mivel spórolhatunk kiadványok nyomtatásán, ha az interneten tároljuk a szolgáltatásunkat bemutató anyagokat. Így már szépen összeszedett, megszerkesztett tartalmakra irányíthatjuk potenciális ügyfeleink figyelmét, akikkel amúgy kapcsolatba kerülünk.

Hogy online láthatóak legyünk, azaz könnyen elérhetővé és megtalálhatóvá váljon az oldalunk minden érdeklődő számára, szükséges, hogy honlapunk a keresési találatok közötti helyezését (page rank) is szem előtt tartsuk. Érdemes kulcsszavainkat az éppen megcélzott ügyfélkör keresési szokásaihoz igazítani.

Szintén hatékony eszköz, ha tartalmaink egy részét közösségi oldalakon is közzétesszük, és innen a honlapra visszamutató linkekkel is dolgozunk. Érdemes megfontolni egy-egy céges profil létrehozását, rendszeres működtetését népszerű közösségi oldalakon illetve a klasszikus hirdetések is segítenek az ügyfélszerzésben.

Coaching megbízási szerződés

Talán nyilvánvalónak tűnhet, de érdemes egy sablon-szerződést készíteni vagy készíttetni ügyvéddel, amelyet megfelelően módosítva könnyen az aktuális munkához igazíthatunk. Egy ilyen megbízási vagy vállalakozási szerződés megírása nem ördöngösség, de fő a biztonság: ne egy rosszul összerakott szerződés miatt szalasszuk el első ügyfelünket!

Rugalmas ajánlat

Mikor hozzáfogunk üzleti ajánlatunk kidolgozásához, érdemes azt is szem előtt tartani, hogy a gazdasági ciklusok minden szakaszában tudjunk piacképes szolgáltatásokat nyújtani. Például, ha csak felsővezetőknek szóló executive coaching szerepel a fegyvertárunkban, akkor bajban találhatjuk magunkat recesszió idején, amikor az elbocsátottak karrier-döntéseit segítő szolgáltatásoknak van nagyobb keletje.

Ezért igyekezzünk egy lépéssel mindig a piaci folyamatok előtt járni, és olyan „portékát” piacra vinni, amelyre van kereslet, és talán még nem jutott eszébe versenytársainknak. Ebben is óriási segítséget jelenthetnek az ismerőseinkkel folytatott megbeszélések – a legjobb ötleteik gyakran maguknak az ügyfeleknek vannak!

Érdemes lehet több, különböző területen dolgozó coachnak összefognia, mert küldhetnek egymáshoz ügyfeleket, és dolgozhatnak közösen is, nagyobb megbízásokon.

Mint a fentiekből is látszik a coaching nem kecsegtet a könnyű és gyors meggazdagodással. Egy stabil saját praxis kiépítése évekbe telhet, ami alatt valószínűleg gondolnunk kell egyéb jövedelemforrásokra is. Azonban a coach személyes eszköztára az élet számos területén – szinte minden munkahelyen – remekül kamatoztatható, így saját előrejutásunk megkönnyítését is hatékonyan szolgálja, míg meg nem engedhetjük magunknak, hogy kizárólag coach hivatásunknak élhessünk.

Bár már túl vagyunk az évfordulón, de az újévkor tett ígéreteink, fogadalmaink jó esetben még mindig itt kísértenek a mindennapjainkban. Ha készítenénk egy felmérést, hogy az év mely szakaszában kerül megfogalmazásra a legtöbb soha be nem váltott ígéret és fogadalom, akkor nagy valószínűséggel ez az időszak december 25. és január 10. között lenne valahol.

A hagyomány szerint az új év egyben új kezdetet, új lehetőséget jelent az egyén számára, egyfajta virtuális „reset” gombként működik sokak elméjében. Ilyenkor új célokat tűzünk ki és hajlamosak vagyunk soha be nem teljesülő újévi fogadalmakat tenni.

Minap sétálva a Deák Ferenc téren megpillantottam egy kinn felejtett plakátot, amely éppen erre a pszichológiai tényre próbál lecsapni és becsatornázni az plakátolvasó figyelmét és ezzel egy időben pénzét is…  A plakáton egy banki hirdetés olvasható az alábbi felszólítással „tegyen könnyen betartható újévi fogadalmat.“ Elgondolkodtató, hogy a szlogen szerint a fogadalmakkal kapcsolatban a legalapvetőbb probléma az, hogy azok könnyen vagy nehezen tarthatók-e be. Nyilvánvalóan nem szükséges különösebben hangsúlyozni azt, hogy erősen szubjektív kérdés, hogy mi tekinthető könnyűnek vagy nehéznek, tovább pedig a legtöbb esetben a könnyen betartható fogadalmakat sem tartjuk be.

A gond tehát nem az, hogy könnyen vagy nehezen tartható-e be egy ígéret vagy fogadalom, hanem az, hogy mennyire gondoljuk komolyan, mennyiben kapcsolódik alapvető értékeinkhez, távlati és más céljainkhoz és hogy egyáltalán milyen eszközöket tudunk mozgósítani nap mint nap céljaink, fogadalmaink beváltásához, betartásához. Egyszóval elmondható, hogy ha egy fogadalmunk nem találkozik valódi motivációval és egy cselekvési tervvel, akkor abból nem igen lesz semmi, függetlenül pl. attól, hogy 1 vagy 15 kilót szeretnénk leadni.

A plakát olvasása előtt pár nappal a kiváló blog- és újságíró, Leo Babauta könyvét fogtam a kezembe (A kevesebb ereje – Lényegre szorítkozás az üzleti- és magánéletben), amelyben egy rövid bekezdés éppen a fogadalmaknak van szentelve. Babauta arra hívja fel a figyelmet, hogy az éves céljainkat célszerű háromra szorítani, mert körülbelül ennyit tudunk egyszerre befogadni és ennyit leszünk képesek egy időben kezelni, majd pedig teljesíteni.

Babauta nem csak az éves célok, hanem a napi teljesítendő fő feladatok számát is háromban határozza meg. A lényeg, hogy minden nap tegyünk valamit a nagyobb céljaink érdekében, nem a méret, hanem a folytonosság a lényeg. Miért is több a kevesebb? A fogadalmak kapcsán azért, mert ha komolyan vesszük a fogadalmainkat, akkor az, hogy az adott évünket sikeresnek nevezzük, avagy sem, nagyrészt attól függ, hogy a kitűzött céljainkat sikerül-e teljesíteni. A kevesebb pedig könnyebben teljesíthető.

Többnyire elfelejtjük, hogy egy fogadalom nem csak abból az egy mondatból áll, amelyet a szilveszteri pezsgőgőzben megfogalmazunk, hanem abból a motivációból, amelyből gyökerezik és egy hosszabb távú cselekvési tervből, ami meghatározza a lépéseket a cél felé. Egy éves projektünk sikeressége attól függ, hogy mennyire vagyunk képesek a projekt részmozzanatait a mindennapok tevékenységeiben megjeleníteni.

Gyakori probléma, hogy túl nagy célokat tűzünk ki, olyan nagyokat, amelyek hegyként tornyosulnak előttünk. Ha képesek vagyunk a nagy célt kisebb részcélokra, azokat feladatokra majd operatív tevékenységekre osztani és beépíteni a napi rutinba, akkor a cél már nem is egy nagy hegynek, hanem kisebb dombok sorozatának tűnik csak.

Mindemellett pedig akkor leszünk képesek napról napra a feladatokat teljesíteni, ha némi jutalmazást építünk be a rendszerbe önmagunk számára. Végső soron mit ér a cél, ha közben megfeledkezünk a legfontosabbról, t.i. élvezni az odafelé vezető utat…

Takács István, business coach írása

A coaching – személyes fejlesztés – Nagy-Britanniában megtett diadalútjáról írt cikket Matt Driver, a legelismertebb, pozitív pszichológiára építő coachok egyike, cége, a Management Futures oldalán.

Évekig azt gondoltam, hogy egyike vagyok az elitnek. Több ezer órán át tevékenykedtem coachként, megszereztem egy sor releváns képesítést, és könyvet akartam írni a coachingról. Mint a szakmabeliek 80 százaléka, én is a top 5 százalékba soroltam magam. Kihívásnak éreztem, amikor mások is – általában menedzserek és szakemberek – érdeklődtek a coaching módszertana iránt.

„A menedzser, mint coach” fogalom már jó néhány éve megjelent. Mögötte azonban rendszerint csak egy rövid, talán félnapos képzés volt, amely épp csak felvillantotta a szükséges készségeket. Ráadásul ezek a tanfolyamok gyakran egy hosszabb vezetőfejlesztési program részei voltak.  Az áttörést számomra az jelentette, amikor egy fejlesztési szervezet egy teljes hét coaching képzést kért a 100 felsővezetője számára.  Ezek közül a top menedzserek közül sokan most vállalati coachként működnek, saját és külső cégeknél is.

Egyik ügyfelünk, egy országos hálózattal rendelkező kereskedelmi lánc, úgy döntött, hogy a coachingot használja fő vezetőfejlesztési módszerként. Megdöbbentett a lépés egy olyan szervezet részéről, amely paternalistának tartja saját belső kultúráját. 60 magas rangú vezetőt képeztünk ki.

Bill, a társaság területi vezetője így nyilatkozott:

„Azon a ponton voltam, hogy bocsássunk el egy menedzsert, mert nem teljesít jól a pozíciójában. Úgy láttam, nincs más lehetőség. Miután elvégeztem a coaching képzést, úgy döntöttem, adok neki még egy utolsó esélyt. A személyes beszélgetés során félretettem a korábban alkalmazott szabályokat, és a coaching megközelítéssel próbálkoztam.

Eleinte csak gyanakvással és ellenállással találkoztam. Később a kollégám megnyílt, és bevallotta: ő is úgy érzi, hogy nem tud megbirkózni a feladattal. A valaha volt legtermékenyebb beszélgetésünkön egyetértettünk, egy másik munkakörben kell folytatnia a tevékenységét. Az illető most a legjobbak közé tartozik.”  

A cég így sok ezer font toborzási és képzési költséget spórolt meg, és megtartotta azt a jóindulatot, amit gyakran elveszít, amikor munkatársakat elbocsát.

Én magam is sokat fejlődtem, amikor a coachingot orvosoknak tartottam. A coaching-megközelítés teljesen szembement mindazzal, amit korábban tanultak, hiába működtek évek óta az orvostudományok rutinos szakértőiként és diagnosztáiként. Most arra kérték őket, hogy hallgassanak és tegyenek fel nyitott kérdéseket.  Valamennyien nagyon „jó fejek” voltak, és közülük sokan idővel kiváló coaching képességeket fejlesztettek ki. (Most egy fontos coaching szolgálatot látnak el, kb. ezer ügyfél számára.) A tanultakat kipróbálták a saját pácienseikkel is.

Az egyik kórházi pszichiáter megpróbálta a coachingot a saját szakmai megközelítésével ötvözni:  
„Ismét eljött a beteg, aki évek óta kábítószerfüggő. A menetrend mindig ugyanaz volt: kábítószerezés, látogatás az orvosnál, elvonókúra, majd egy rövid ideig tartó nyugalom után minden kezdődött elölről. Igazán nem tudtam, hová menjen legközelebb, és felkészültem arra, hogy a szokásos tanácsokat adjam neki, amikor eszembe jutott néhány kérdés, amit a coaching tanfolyamon tanultam.

Megálltam és megkérdeztem: „Mi történik valójában, amikor befejezi az elvonókúrát?”  És még egy sor kérdést feltettem, próbálva megérteni ennek az embernek a világát. A beszélgetés során rájöttünk, hogy az említett ciklusban volt egy kulcsfontosságú pont, amikor támogatásra lett volna szüksége, de nem kapta meg. Most meg tudtam adni neki ezt a támogatást. Soha nem jöttünk volna rá a coaching kérdések nélkül.”

A coaching egyre jobban terjed a vezetők és a szakemberek körében. Így például a sportban is.  Nekem – másokhoz hasonlóan – sokáig az volt a benyomásom, hogy az edzők a pálya szélén álldogálnak, kiabálnak a játékosokkal, és lehordják őket minden hibáért vagy tökéletlenségért.  Ez valószínűleg a régmúlt időkben így is volt. Ma már azonban a sportolás felsőbb szintjein más szelek fújnak, legfeljebb a helyi parkok sportpályáin találkozhatunk a régi beidegződésekkel.     

Melly kvalifikált jégkorong edzőként dolgozott egy középszintű csapatnál. Egy ideje úgy érezte, hogy soha nem fogja kihozni a játékosokból a bennük rejlő lehetőséget. Mivel képzett coach volt, kipróbálta ezt a módszert.

Változtattam azon, hogyan irányítsam a félidőt és a mérkőzés értékelését. Ahelyett, hogy én mondtam volna mindent, olyan kérdéseket kezdtem feltenni, hogy „Mi az, ami működik? Vagy: „Mit kellene másképp csinálnunk?" Aztán hallgattam, és hagytam őket beszélni. Persze tudták a választ – hiszen jó jégkorong játékosok. Ez a megközelítés megváltoztatta a játékukat.”  

A coaching más területeken is tért hódít, egyebek közt az értékesítésben, és az oktatásban is: Ráadásul nemcsak a tanárok és a tutorok fejlesztésére használják, hanem a diákokéra is.  A tapasztalatok azt mutatják, hogy azok, akik a coachingot alkalmazzák, szabadabbnak érzik magukat, kisebbnek érzik a terheket, és hatékonyabban teljesítenek.

Van azonban néhány kulcsfontosságú tanulási pont, amit érdemes megszívlelni bárkinek, vagy bármely szervezetnek, amely a módszert használni kívánja.

-    Mindenkinek képzésre van szüksége, aki a coachingot akarja alkalmazni. Ez legalább három teljes nap legyen.

-    Mint minden készségre, erre is igaz: minél többet gyakorolja az ember, annál jobban megy. A coaching készségek gyorsan tompulnak, ezért használni kell őket.

-    A coaching megközelítés az élet szinte bármely területén használható, még az olyan hagyományos szférákban is, mint a gyógyászat.

-    A coachingot „rendesen” és a képzésen tanultakkal összhangban kell csinálni, különben nevetségessé válhatunk, és a coach alááshatja a bizalmat maga iránt (ez történt velem, amikor először próbáltam megismertetni a feleségemmel a módszert)  

-    A legtöbb szakember, aki a coachingot elkezdi alkalmazni, megküzd a hagyományos szakértelem és ezen új készségek összeegyeztetésével, de kitartással ez megoldható.

-    Fontos, hogy legyen valamiféle ellenőrzés, szupervízió. Vannak hullámhegyek, és völgyek, szükség lehet egy tapasztaltabb személy támogatására.

Szóval, mint sok emberi törekvés, a coaching is fejlődik, változik. Tíz évvel ezelőtt én is egy kis, önjelölt coaching elit tagja voltam. Mára odáig jutottunk, hogy az emberek szinte mindenhol alkalmazzák a módszert valamilyen formában. Valaha fenyegetve éreztem magam ettől a pozíciómban, de ma már korántsem. A coaching alkalmazása állandóan fejlődik, talán a Brit Nemzeti Tantervben is helyet kap. Tehát mindenki számára van tér, megférünk egymás mellett, és ezt nagy örömmel látom.

Matt Driver - Management Futures
 

Korábbi sorozatunkban a sakkbábuk mentén vizsgáltunk olyan fogalmakat, illetve kvalitásokat melyek eredményesebbé tehetnek minket életünk legkülönbözőbb helyzeteiben. Feladatmegoldásaink során a királytól a gyalogig választhatjuk ki a szükséges megközelítést, technikát, vagy egy kívánt területen tudatosan fejlesztve magunkat „hordhatjuk a megfelelő bábut a zsebünkben”.

A sakktábla leggyengébb, de legszámosabb figurája a gyalog, amelyet a szinergia, vagyis az eredményes együtthatás reprezentánsaként vizsgáltunk. Ez a bábu önmagában kevés értékkel bír, de a gyalogok egymást támogatva képesek meghatározó erővé fejlődni. A szinergia fogalma ezt ragadja meg: amikor dolgok (vagy emberek) közösen olyan eredményességre tesznek szert, mely túlmutat az individuális részek összegén. Ez az együtthatás rengeteg plusz energiát szabadíthat fel szervezeteken belül éppúgy, mint mindennapi emberi kapcsolatainkban. A továbbiakban a szinergikus kapcsolatok kialakításának fontos pontjait gyűjtöttem össze:

-          Közös irányba

Az emberek közötti szinergikus viszony elengedhetetlen feltétele, hogy létezzen egy minden fél számára nyilvánvaló közös cél vagy érték, amely képes kanalizálni az együttműködés energiáit. Sokaknak meglepő lehet, hogy két ló vontatta súly kétszeresénél is többet tud elhúzni négy ló. Persze az egész csak úgy működik, ha egymással szinkronban, közös irányba fejtik ki erejüket.

-          Kommunikációs kapocs

A szinergikus kapcsolat fenntartásának eszköze az elemek folyamatos információcseréje. A személyek alkotta rendszer megfelelő koordinációja az elemek közötti kommunikációs hálón keresztül valósul meg. Két kezünk együttes hatékonyságának meghatározó eleme az agynak küldött folyamatos visszacsatolások sorozata, melyen keresztül a rendszer kontrolja megvalósul. A visszacsatolások hiánya okozta diszfunkció érzékletes példája az ismert játék, melyben az emberek egy körben helyezkednek el, és egymás fülébe súgva próbálnak valamilyen információt torzítatlanul visszajutatni a kiindulópontig, ami általában komikus sikertelenségbe torkollik.

-          Az eltérés értékelése

Az optimális hatékonyság elérése az egymást kiegészítő képességek együtthatásán alapul. Így az igazán eredményes együttműködés a közös cél/érték mellett különböző kompetenciákat is igényel a felek részéről. (Azt hiszem ez a tény is hozzájárul a párválasztással kapcsolatos közkeletű „bölcsességeink” ellentmondásosságához: nehéznek tűnik eldönteni, hogy az ember a kiegészítőjét/másik felét, vagy a magához hasonló társat keresse. A szinergia esetében tulajdonképpen mindkét elv egyszerre érvényesül.) A komplementer (kiegészítő) képességek felismerése és értékelése azonban külön szemléletmódot igényel, ami a legtöbb sikeres együttműködést jellemez.

-          A szinergia köpenyében

Fontos szem előtt tartani, hogy a szinergikus szerveződések nem csak pozitív irányba haladhatnak. Az individuumok feloldódása az együttműködésben egy önállósodó rendszert szülhet, amely már nincs igazi kontrol alatt. Gondoljunk csak a pánikban hömpölygő tömegre, melyben minimális a résztvevők mozgástere, így nem tudnak valós irányítást gyakorolni a rendszer felett. A jól működő szinergikus viszony tehát nem korlátozza túlzott mértékben az egyének akaratának megvalósulását, és a személyes szabadság terét nem rendeli alá a szervezet személytelen érdekeinek.

-          Ha két gyalog…

Bár legtöbbször többszemélyes együttműködésekre asszociálunk a szinergia fogalma kapcsán, a jelenség tökéletesen értelmezhető – sőt, meglehetősen gyakori − kétszemélyes kapcsolatokban is. Mondhatjuk, hogy két ember kölcsönös akaratából létrejövő együttműködés (pl. párkapcsolat vagy barátság) maga a szinergia: személyeken túlmutató jelenség, melyet nem az egyének tulajdonságai, hanem a kettejük közötti viszony ír le.

-          Szinergia-energia a coachingban

A coaching − és más segítőszakmák − hatékonysága is elsősorban a szinergián áll vagy bukik. Coach és kliense akkor képesek eredményes együttműködésre, ha kialakul a kölcsönös bizalom, kitűzésre kerül a közös, érvényes cél és állandó, jól működő kommunikáció jellemzi a folyamatot. Amennyiben még egymást kiegészítő releváns képességekkel is rendelkeznek az csak hab a tortán. A felek között ily módon kialakuló szinergia szabadítja fel azt a többletenergiát, amely a klienst elindítja az aktív megoldás felé.

 Nádas Dávid proaktív business coach írása

Bárhová nézünk egy munkahelyen, mindenhol vezetői lehetőségekre bukkanunk. Bárkiből lehet főnök, aki akar, anélkül, hogy formálisan a menedzsment tagja lenne, hiszen a vezetői szerep nem jár mindig együtt konkrét döntéshozatali felelősséggel. A kulcs csupán annyi, hogy tudni kell vezetni.

A legegyszerűbb módja a vezetői képességek felvillantásának a példamutatás. Ezt bármelyik alkalmazott megteheti. Aki nem késik a munkahelyéről, nem a könnyebb megoldásokat keresi, pozitív életszemléletű, az képes másokat is befolyásolni, magával ragadni. A munkavállaló vezetői képességeket tanúsít, ha minden lehetőséget megragad a példamutatásra – állítja a Business Coaching News cikke, amely szerint a munkások előtt is nyitva áll a lehetőség, hogy irodai vezetőkké váljanak.  

Azon főnökök számára, akik szeretnék munkatársaikat vezető szerepben is látni, számtalan kipróbált, jó módszer létezik. Rábízhatnak például a beosztottjukra egy olyan projektet, amelynek a megvalósításához az ő egyéni képességeire van szükség. A feladat lehet egyszerű, vagy kihívásokkal teli, megoldható egyedül vagy csapatban. Ez utóbbi segíti jobban a munkavállalót, mivel egy team élén ténylegesen kipróbálhatja magát vezetőként.

A lényeg, hogy az alkalmazott rájöjjön, milyen képességek kellenek egy projekt levezényléséhez. A módszer alkalmazásához persze arra van szükség, hogy a kiszemelt stábtagnak legyenek ötletei, be tudja osztani az idejét, és éhes legyen a sikerre. Minden jó vezetőnek rendelkeznie kell ezekkel a jellemvonásokkal.  

Egy másik lehetőség a vezetői készségek kifejlesztésének elősegítésére, ha az alkalmazottat felelőssé teszik például egy képzési programért vagy valamilyen műhelymunkáért. Egy kis létszámú workshop, amelyben a beosztott utasíthatja a többi munkatársat, hogyan frissítsék a cég belső internetes felületeit vagy blogját, segítheti az illető vezetői potenciáljának erősítését.

A menedzser ehhez már azzal is hozzájárult, hogy esélyt adott a vezetői felelősség megtapasztalására. Ugyanakkor fontos, hogy valamilyen jutalmat, ösztönzőt is kapjanak, akik sikeresek voltak a vezetői szerepben. Tudomásukra kell hozni, hogy számukra is kifizetődő, ha erőfeszítéseket tesznek a vezető szerepek elvállalásáért a munkahelyen.

Egy menedzser profitálni fog abból, ha arra bátorítja a munkatársait, hogy legyenek vezetők.  Eljöhet majd az az idő ugyanis, amikor szüksége lesz arra, hogy a cégen belül léptessen elő munkatársakat menedzserré.