Proaktív coaching

Coachként és magánemberként is egyaránt küldetés számomra, hogy önkéntes munkát végezzek. Ezt meg is teszem, hetente néhány órát lakóhelyem egyik non profit szervezetében tevékenykedem ellentételezés nélkül, a köz javára. Már első ottlétemkor szembesültem a rengeteg, hónapok óta megoldatlanul, befejezetlenül álló, jobbra-balra tologatott, halogatott feladattal. Félreértés ne essék, a szervezet vezetője rengeteget, megítélésem szerint túlságosan is sokat dolgozik, vállal. Hajnaltól éjszakába nyúlóan, gyakorlatilag heti hét napon igyekszik mindenkinek megfelelni, saját és mások megelégedésére ellátni hivatalát, ennek ellenére úgy tűnik, hogy össze-összecsapnak feje fölött a hullámok.

Tipikusan olyan vezetőről van szó, aki szeret mindenben részt venni, mindenhol jelen lenni, mindenről tudni. Akinek minden „projekthez”, legyen az akár a legegyszerűbb, legkisebb horderejű feladat van ötlete, meglátása, véleménye, aki mindenben segít, mindenhez hozzátesz, vagy éppen elvesz, de a lényeg, hogy „belenyúl”. Bizonyos szempontból álomfőnök, hiszen ő az, akinek mindenkihez van egy kedves szava, aki, ha látja, hogy nem boldogulsz a feladatoddal, empatikusan odaáll melléd, segít, telefonál, beleír, aki így azonban menthetetlenül szétforgácsolódik az ügyekben, elaprózódik a kapott és felvállalt feladatok között.

Delegálás. A kifejezés jelentése: megbízni, meghatalmazni, feljogosítani, feladatokat átruházni, továbbadni. Leegyszerűsítve egy olyan vezetői kompetenciáról van szó, amely önálló feladatok csoportok, komplex munkafeladatok beosztottakra történő átruházását, a teendők szétosztását jelenti, és amely a hatékony szervezeti működés elengedhetetlen kelléke. Legyen szó ugyanis bármilyen kis létszámú szervezetről, tudni kell, hogy az az egyszemélyes vezető által megvalósított kézi irányítással, delegálás nélkül nem működtethető, vagy igen, de annak már rövidtávon is komoly összegekben mérhető ára lehet.

A szakirodalom 4K-nak nevezi a hatékony vezetővé váláshoz szükséges un. kritikus vezetői készségeket, amelyek egyike a kivitelezési készség. Ez magában foglalja a munka helyes elosztását (delegálás), a motiválást és a kommunikációt.

Sok vezető, különböző vélt, vagy valós kifogások mentén, de mégis ódzkodik a delegálástól. „Én jobban tudom”, „más úgysem képes olyan szinten elvégezni a feladatot, mint én”, „nincs időm, energiám arra, hogy elmagyarázzam, mit kell csinálni, majd ne értse meg és végül akkor is az én gondom maradjon” és így tovább. Jó, ha tudjuk azt, is, hogy a nem delegálás hátterében legtöbbször a félelmek állnak. Történetesen a vezetők azon frusztrációja, hogy a beosztottja nem tudja színvonalasan elvégezni az adott munkát, vagy pont, hogy az ellenkezője, hogy az érintett munkavállaló olyan jól teljesít, hogy az csorbítja a vezetői tekintélyt.

Vannak persze nem átruházható feladatok, ilyenek például azok, amelyek kifejezetten az adott vezető feladat-, és hatáskörébe tartoznak, így az irányvonali, stratégiai kérdések, bizalmas információkat tartalmazó feladatok, bizonyos munkáltatói jogkörgyakorlással összefüggő ügyek, tipikusan a fegyelmezéssel, jutalmazással kapcsolatos döntések, a delegált feladatok és mindaz, amelyhez az adott vezető szakértelmére, tapasztalatára van szükség, egyszóval, amit csak ő tud megcsinálni. Bár ez utóbbi esetben érdemes elgondolkodni azon, hogy mit lehet tenni annak érdekében, hogy az érintettek a jövőben alkalmasak legyenek ezen feladatok, vagy legalább azok egy részének elvégzésére is.

Coaching szempontból jó hír, hogy a delegálás bizony tanulható, az erre való készség és képesség, „urambocsá’” hajlandóság egy coach segítségével kiválóan fejleszthető. Mi kell hozzá? Az, hogy vezetőként belássuk, nem vagyunk mindenhatók és nincs is rá szüksége sem a szervezetnek, sem pedig a beosztottjainknak. Az, hogy kellő bizalommal forduljuk a kollégákhoz, hogy világosan húzzuk meg a határokat, hogy tudomásul vegyük, hogy erőnk, energiánk véges és a mi napunk is csak 24 órából áll.

Az, hogy elfogadjuk, hogy a feladatok többsége nem csak egyféleképpen, az általunk kizárólag jónak tartott módon abszolválható, hogy legyünk büszkék a beosztottak kreatív és jó megoldásaira, hiszen vezetői sikerességünk egyik alapja a szervezeti működés hatékonysága. Az, hogy tudjuk, a delegálásra fordított idő többszörösen megtérül. Az, hogy fogadjuk el, hogy felnőtt embereket irányítunk, akik kellő informáltsággal, az általunk kialakított bizalmi légkörben sokkal inspiratívabbak lesznek, nagyobb és jobb teljesítményt nyújtanak, és akik hajlandók is felvállalni az ezzel járó felelősséget.

A delegálás folyamatát az alábbi ábra jól mutatja:

Nem kívánok a folyamatábra részletes elemzésébe bocsátkozni, azonban néhány kulcs momentumot kiemelnék. Így azt, hogy az első lépés minden esetben a tevékenységek számba vétele, a-tól z-ig, majd az így összeszedett teendők szortírozása azon elv mentén, hogy melyek azok, amelyeket mások jobban, hatékonyabban el tudnak látni, amelyek jellegüknél fogva motiválók, inspirálók az egyes beosztottak vonatkozásában. A delegálás másik kulcs kérdése, hogy kire történjen.

A kívánt eredmény nyilvánvalóan csak akkor valósul meg, ha a feladatot minden tekintetben kompetens személy kapja meg, aki tisztában van vele, hogy milyen teljesítményt, milyen határidőre, milyen minőségben várnak el tőle. Tehát a delegálás harmadik kulcs momentuma a tiszta, oda-visszacsatoláson alapuló kommunikáció. Végül, de nem utolsó sorban, a hatékony delegáláshoz nélkülözhetetlen az ellenőrzés, ami részben menet közbeni csekkinget, részben pedig a végeredmény kontrollját és az ezekhez kapcsolódó visszacsatolást jelenti.

A coaching folyamat a vezetővel nem csak azt láttatja és tudatosíttatja, hogy feladat átruházás hiányában szétforgácsolja magát, értékes idejét, energiáit pazarolja el, hatékonysága, sőt sok esetben tekintélye is csökken, hanem azt is, hogy a „minden lében kanál” hozzáállása ellehetetleníti a beosztottak szakmai fejlődését, kreativitását, azt, hogy használják és fejlesszék képességeiket, tudásukat. Rendszerszemléletben tehát az egész szervezet károsodik, megoldatlan feladat hegyeket, határidőcsúszásokat, elaprózódást, plusz költségeket, beosztotti motiválatlanságot, felelősség elkerülést, döntésképtelenséget, végső soron frusztrációt, és egyébként indokolatlan fluktuációt eredményezve.

Ha vezetőként részben, vagy egészben magunkra ismertünk a cikkben, érdemes elgondolkodni a változtatáson és mondjuk a coaching segítségével megtanulni a delegálás művészetét, megteremtve ezáltal egy termékeny munkahelyi környezetet, valamint munkánk és magánéletünk nagyobb egyensúlyát, saját, alkalmazottaink és családunk megelégedésére egyaránt. És bár a delegálást, mint témát, alapvetően az üzleti szférához, a hivatalos élethez kötjük, véleményem szerint a magánéletben, a mindennapokban sem megkerülhető tényező.

Egy egészségesen és hatékonyan működő családi környezethez elengedhetetlen ugyanis, hogy mindenkinek meg legyenek a feladatai, mindenki tudja, hogy mit, hol, mikor kell csinálnia, mit kell hozzátennie az egészhez, miben kell részt vennie, ahhoz gördülékenyen, a lehető legkevesebb feszültséggel, pénzt, időt, energiát megspórolva haladjon a család szekere.

A jelszó tehát, legyen szó munkahelyről, vagy családi életről: delegálj!

Dr. Füzi Mariann life és business coach

Ajánló Dr. Thomas Gordon: Emberi kapcsolatok című könyvéhez

„Istenem, adj erőt megváltoztatni azokat a dolgokat, amiket meg tudok változtatni, higgadtságot, hogy elfogadjam, amiket nem tudok megváltoztatni, s bölcsességet, hogy különbséget tudjak tenni a kettő között.”

Mondhatnánk, hogy szerencsés az a főnök, akinek nincsenek engedetlen, vitatkozó, önállótlan, képmutató, vádaskodó vagy éppen folyton betegeskedő beosztottai. A felsorolt személyi problémák csupán példák azokra a viselkedésformákra, ahogyan a hatalom elszenvedői Dr. Thomas Gordon szerint a büntetés eszközeire reagálhatnak.

Sok vezető óriási energiákat fordít arra, hogy a fenti viselkedésformák elhagyására kényszerítse az alkalmazottait, törekvéseik mégis gyakran a munkahelyi kapcsolatok vagy éppen a munkamorál rovására mennek. A behódolók ugyanis csak látszólag kedvesek és szolgálatkészek, legbelül azonban dühösek és fásultak.

Szerencsére léteznek a személyes kapcsolatokra is jótékony módszerek arra, hogy a vezető a kívánatos viselkedésre ösztönözze az embereket. Dr. Thomas Gordon „Emberi kapcsolatok” című könyvében lépésről lépésre tár fel az olvasó előtt egy modellt, amivel a munkahelyi kapcsolatok minősége jó eséllyel javítható, a vezetői befolyás növelhető, a félreértések tisztázhatók és a megromlott kapcsolatok helyrehozhatók.

A nagynevű pszichológus első lépésként különbséget tesz aközött, hogy az adott helyzet kinek okoz problémát, vagyis kire van effektív negatív hatással. Ha a munkatársunk problémájáról van szó, vajon hogyan járulhatunk hozzá a megoldáshoz, és miért nem igazán hatásos, ha ilyen helyzetekben tanácsot adunk, kérdőre vonunk, kritizálunk, figyelmeztetünk, parancsolunk, vagy netán kioktatunk. Ezek a „közléssorompók” az el nem fogadást üzenik a másik félnek, holott ő visszaigazolást várna arról, hogy az általa közölt információk, érzések és gondolatok megértésre találtak.

Meglepőnek tűnhet, de az esetek többségében az odafigyelés és a hallottak megértésének visszajelzése, vagyis az értő figyelem a legtöbb, amit a másik félért tehetünk. Az adott helyzet ugyanis rá van negatív hatással, és neki is kell megoldania azt. Persze előfordulnak helyzetek, amikor helye van a tanácsadásnak, ám ennek is megvannak a maga szabályai, melyek közül az első és talán a legfontosabb: akkor adjunk tanácsot, ha kérik.

A szerző arra az esetre is ajánl módszert, ha a probléma a miénk. Ha az utasítás, vádaskodás és hibáztatás nem célravezető, mégis hogyan mondhatjuk el a problémánkat úgy, hogy ne bántsuk vele a másikat, ne rombolja a kapcsolatot, és valódi megoldás szülessen? A könyv azt tanácsolja, hogy a személyeskedést mellőzzük, és helyette az adott viselkedésről beszéljünk illetve arról, hogy milyen konkrét hátránnyal jár nekünk és milyen érzéseket kelt bennünk. Ezt hívja a szerző konfrontáló én-üzenetnek.

A mindennapi kommunikáció bonyolultsága miatt a legnagyobb kihívás talán az, hogy felismerjük, hogy a legeredményesebbek az értő figyelem és a konfrontáló én-üzenet megfelelő váltogatásával lehetünk. Ráadásul akkor sem kell kétségbe esnünk, ha a fentiek ellenére konfliktus alakul ki. Hogy a konfliktusra többé ne harcként, ellentétként vagy összeférhetetlenségként tekintsünk, Gordon egy hat lépésből álló, erőszakmentes, veszteség nélküli módszert kínál.

A konfliktusok és az emberileg nehéz helyzetek az élet velejárói. Nem kell azonban többé tartanunk tőlük, ha képesek vagyunk elég jól kezelni őket. Fontos tudni, hogy Gordon módszere nem csodaszer, inkább eszköz, mely nemcsak munkahelyi viszonylatban, de gyermeknevelésben vagy párkapcsolatban is jól hasznosítható. Rajtunk áll, hogy alkalmazzuk-e.

Szél Katalin írása

Bárhová nézünk egy munkahelyen, mindenhol vezetői lehetőségekre bukkanunk. Bárkiből lehet főnök, aki akar, anélkül, hogy formálisan a menedzsment tagja lenne, hiszen a vezetői szerep nem jár mindig együtt konkrét döntéshozatali felelősséggel. A kulcs csupán annyi, hogy tudni kell vezetni.

A legegyszerűbb módja a vezetői képességek felvillantásának a példamutatás. Ezt bármelyik alkalmazott megteheti. Aki nem késik a munkahelyéről, nem a könnyebb megoldásokat keresi, pozitív életszemléletű, az képes másokat is befolyásolni, magával ragadni. A munkavállaló vezetői képességeket tanúsít, ha minden lehetőséget megragad a példamutatásra – állítja a Business Coaching News cikke, amely szerint a munkások előtt is nyitva áll a lehetőség, hogy irodai vezetőkké váljanak.  

Azon főnökök számára, akik szeretnék munkatársaikat vezető szerepben is látni, számtalan kipróbált, jó módszer létezik. Rábízhatnak például a beosztottjukra egy olyan projektet, amelynek a megvalósításához az ő egyéni képességeire van szükség. A feladat lehet egyszerű, vagy kihívásokkal teli, megoldható egyedül vagy csapatban. Ez utóbbi segíti jobban a munkavállalót, mivel egy team élén ténylegesen kipróbálhatja magát vezetőként.

A lényeg, hogy az alkalmazott rájöjjön, milyen képességek kellenek egy projekt levezényléséhez. A módszer alkalmazásához persze arra van szükség, hogy a kiszemelt stábtagnak legyenek ötletei, be tudja osztani az idejét, és éhes legyen a sikerre. Minden jó vezetőnek rendelkeznie kell ezekkel a jellemvonásokkal.  

Egy másik lehetőség a vezetői készségek kifejlesztésének elősegítésére, ha az alkalmazottat felelőssé teszik például egy képzési programért vagy valamilyen műhelymunkáért. Egy kis létszámú workshop, amelyben a beosztott utasíthatja a többi munkatársat, hogyan frissítsék a cég belső internetes felületeit vagy blogját, segítheti az illető vezetői potenciáljának erősítését.

A menedzser ehhez már azzal is hozzájárult, hogy esélyt adott a vezetői felelősség megtapasztalására. Ugyanakkor fontos, hogy valamilyen jutalmat, ösztönzőt is kapjanak, akik sikeresek voltak a vezetői szerepben. Tudomásukra kell hozni, hogy számukra is kifizetődő, ha erőfeszítéseket tesznek a vezető szerepek elvállalásáért a munkahelyen.

Egy menedzser profitálni fog abból, ha arra bátorítja a munkatársait, hogy legyenek vezetők.  Eljöhet majd az az idő ugyanis, amikor szüksége lesz arra, hogy a cégen belül léptessen elő munkatársakat menedzserré.

Nehéz megmondani, hogy melyik az a tényező, amely leginkább gátolja a vezetőket abban, hogy egy nehéz helyzetet megoldjanak vagy egy kihívásokkal teli szituáción tovalendüljenek. Mindenestre az biztos, hogy toplistás helyre érdemes a prekoncepciók szövevényes hálója, amely teljesen hatalmába kerítheti az elmét, ha nem kellőképpen gondozzák.

Prekoncepciónak nevezünk egy dologról vagy tényről előzetesen kialakított állásfoglalást, nézetet, ítéletet. A prekoncepció nem feltétlenül előítélet, mert szerencsés helyzetben nem tartozik hozzá sem etikai ítélet, sem érzelmi attitűd. Fontos megjegyezni, hogy bár a mindennapi szóhasználatban negatív jelentésárnyalatot tulajdonítunk a szónak, ez nem szükségképpen helytálló, hiszen éppen annyira lehet pozitív, mint negatív hozadéka egy-egy prekoncepciónak.

Nyilvánvaló, hogy mindannyian élünk bizonyos előzetesen kialakított nézetekkel. Ez kiváltképp látszik, ha megnézzük, amint jelenbeli cselekvéseink kapcsán gyakran már a múltban bizonyított, ott jól funkcionáló modellekre, mintázatokra építünk, és azok mentén szemléljük a jelenlegi helyzetet, ezzel sok esetben meggyorsítva a döntéshozatalt és a megoldást. Kitűnik, hogy egy prekoncepció adott esetben segítségünkre lehet. Mindamellett el kell ismernünk, hogy ez sajnos a ritkább eset és inkább gátat emel önmagunk és a megoldandó szituáció közé.

Vezetőként kevés idő jut egy-egy helyzet teljes feltárására, megértésére. Ráadásul, ahogy a mondás is tartja „több információ nem eredményez feltétlenül jobb döntést“, nem is mindig jó ötlet elmélyülni egy helyzetben és annak keletkezéstörténetében. Az életben soha sem lehetünk 100%-osan azon információk birtokában, amelyek belátásunk szerint szükségesek lennének a teljes bizonyossággal meghozható döntéshez. Tehát a kevesebb információ sok esetben hasznosabb. Igen ám, de még ha el is mélyülünk a helyzet értelmezésében és ennek a szenvedélyünknek a kellő határt szabjuk, akkor sem biztos, hogy döntésünk a helyzetnek megfelelő lesz. Sokszor nem az alapossággal és nem is az információ hiánnyal van probléma, hanem azzal a szemlélettel, amellyel közelítünk a szituációhoz.

A gátat éppen az okozza, hogy egy jelenlegi helyzet kapcsán automatikusan a múltbéli tapasztalatainkra támaszkodunk. A most fennálló szituáció kapcsán tudatlanul a múltban már bekövetkezett, a jelenlegihez hasonlatos szituációt keresünk és annak mintájára próbáljuk megérteni a jelenlegi helyzetet. A megoldás kapcsán pedig ugyanezt tesszük, mikor a múltbéli megoldást próbáljuk a jelenlegi helyzetre konvertálni, jobb esetben adaptálni. Sok esetben ez sikerülhet és akkor előnyös prekoncepcióról beszélhetünk.

Azonban a rossz hír az, hogy a legtöbb esetben ez nem így van és az általunk hasonlatosnak gondolt múltbéli helyzet és az arra talált megoldást a mostani helyzettel és annak felszámolásával nem hogy hasonlósági viszonyban nincs, hanem határozottan félreviszi és mélyíti a problémát. Ilyenkor el kell szakadnunk saját múltunktól és az ott szerzett tapasztalatainktól, le kell cserélnünk a már használhatatlanná vált szemüveget, és ha nem is új szemüvegre, de legalább egy új keretre kell cserélni a régit.

 Ilyen esetekben a coachingnak és ezáltal a coachnak éppen az lehet a szerepe, hogy segítsen ügyfele számára tudatosítani azt a szemléletet, amellyel a helyzet megértéséhez közelít, és ezen szemléletben feltárni azon prekoncepciókat, amelyek nem felelnek meg a valóság eredményes értelmezésének. Mindezeken felül segédkezni kell az ügyfél munkájában, hogy az új értelmezési keretét megtalálja a helyzet kapcsán. Érdemes ilyenkor az ügyféllel közösen megvizsgálni azokat a helyzeteket, amelyekkel analógiás viszonyba állítja a jelenlegit és felmérni azt, hogy ez ténylegesen helytálló, avagy sem. Ha nem helytálló, akkor pedig szükséges a prekoncepciókat felülvizsgálni és segíteni az ügyfelet, hogy a jelen helyzet értelmezésénél más szempontokat helyezzen előtérbe illetve az egyedi körülményeket hangsúlyosabban vizsgálja, és így, ezen új információk mentén találjon megoldást.

A coach kezében ilyenkor hatékony eszköz lehet az átkeretezés (bővebben reframing) amely segítségével lehetséges dekonstruálni az előzetes nézeteket és konstrukció keretében egy új és immár megfelelő keretet építeni a megoldandó helyzet köré. Sokan azért választják a régi értelmezést, még akkor is, ha az nem használ, mert ismerős. A siker érdekében azonban megéri fejest ugrani az ismeretlenbe és felülvizsgálni prekoncepcióinkat, mert ezzel a munkával tartós sikereket lehet elérni.

Takács István proaktív business coach írása

Az 1990-es évek óta megduplázódott azok száma, akik munkájukkal összefüggésben krónikus stressztől szenvednek. Azon túl, hogy a lassan népbetegségnek számító probléma komoly egészségügyi vonzattal is jár, komolyan rontja a vezetők döntéshozó, munkavégző képességét – ez pedig a coach számára is kihívást jelent.

A Penna nemzetközi coach-iroda írásából kiderül, hogy saját szakértőik is meg tudják erősíteni a szomorú trend létezését. Egyre több, vezető beosztású üzletember küzd az irreális elvárások okozta stresszel. Azonban arra is érdemes felfigyelni, hogy sokszor épp ugyanezen vezetők okoznak szükségtelen megterhelést munkatársaiknak! Nem csak morális, de a nemzetközi egyezmények értelmében jogi kötelezettség is a stressz szintjének ellenőrzés alatt tartása a munkahelyen. No de hogyan érhetjük ezt el?

Az első lépés természetesen, hogy maguk a vezetők is megbarátkozzanak a gondolattal, hogy ők sem teljesen ellenállóak a stressz hatásaival szemben. Senkinek sincs végtelen türelme, állóképessége, koncentrációja, hogy bármilyen lehetetlennek tűnő feladatot végrehajthasson Ezért az első és legfontosabb, hogy a vezetők vigyázzanak saját kiegyensúlyozottságukra, alkalmazkodó és ellenálló-képességükre, szakszóval rezilienciájukra.

Ha a reziliencia, a coachingban gyakran előforduló szakkifejezés jelentését keressük, legtöbbünknek az állóképesség jut eszébe, az hogy valaki képes hosszú-hosszú túlórákat is végezni, hogy feladatát ellássa. Ennél azonban jóval szélesebb jelentéskörrel bír e fogalom.

Mi a helyzet például egy olyan menedzserrel, aki – bár keményen dolgozott – végül mégsem kapta meg az áhított előléptetést? Vagy azzal, akinek egyébként makulátlan teljesítményét időnként érthetetlen megbicsaklások tarkítják? Tudjuk, hogy sok vállalati kultúrában egy karrier-út létezik: „felfelé vagy ki az ajtón”. Ilyen helyzetekben a reziliencia az újrakezdést, a visszafordulás képességét jelenti.  Leginkább tehát alkalmazkodóképességet, és nem merev, statikus ellenállást értünk e fogalmon.

A reziliencia kérdése ugyanígy előkerülhet egy kiélezett helyzetben is – hogy messzebb ne menjünk, büntetőrúgáskor egy focimeccsen. Ilyenkor abban a képességben válik megragadhatóvá, hogy kulcsfontosságú pillanatokban is képesek vagyunk a megfelelő döntést hozni, és képességeink legjavával teljesíteni. Ilyenkor a pillanatnyi összpontosító készség és az önbizalom válik meghatározóvá – ezek révén tud a sportoló reziliens módon megbirkózni a helyzettel.

A reziliencia fejlesztése olyannyira fontos feladat, hogy sok coach egyenesen ezt az egy kérdést állítja munkájának homlokterébe. Munkájuk során előbb felmérik, hogy egy adott munkaszervezetben mely hatások veszélyeztetik a vezetői teljesítményt, tehát mit is jelent a reziliencia az adott kontextusban. Ez sokkal rugalmasabb, hosszabb távon is célravezető megoldás, mint általános gyakorlatokkal növelni a menedzserek stressz-tűrő képességét – bár nyilvánvaló módon ez utóbbi is része a munkának. A legfontosabb mozzanatok a vezetői reziliencia kiépítésében, megerősítésében:

•    Odafigyelés – az önuralom és önfegyelem hasznos, fontos erények, mégis célravezetőbb, ha hallgatunk érzéseinkre, és megfigyeljük, ahelyett, hogy elnyomnánk őket.

•    Érzelmi intelligencia – a vezetőnek fel kell mérnie, hogy ő maga milyen hatással van beosztottjaira és munkatársaira, hogyan tudja ő maga befolyásolni a többiek (közvetve az egész szervezet) stressz-szintjét.

•    Jól-lét – nem szabad szem elől veszteni a saját és a munkatársak természetes igényeit, kiegyensúlyozott munkavégzésük alapvető feltételeit. Csak így várható el minden csapattagtól az optimális teljesítmény.

A stressz fokozódása olyan külső adottság, ami felértékeli azokat a vezetőket, akik képesek rugalmasan megbirkózni vele, mert az általuk vezetett szervezetek látványosan jobban teljesítenek, mint azok, ahol elhanyagolják ezt a kérdést. Az így megerősített reziliencia napjaink egyik legfontosabb versenyelőnyévé vált.