Proaktív coaching

Az 1990-es évek óta megduplázódott azok száma, akik munkájukkal összefüggésben krónikus stressztől szenvednek. Azon túl, hogy a lassan népbetegségnek számító probléma komoly egészségügyi vonzattal is jár, komolyan rontja a vezetők döntéshozó, munkavégző képességét – ez pedig a coach számára is kihívást jelent.

A Penna nemzetközi coach-iroda írásából kiderül, hogy saját szakértőik is meg tudják erősíteni a szomorú trend létezését. Egyre több, vezető beosztású üzletember küzd az irreális elvárások okozta stresszel. Azonban arra is érdemes felfigyelni, hogy sokszor épp ugyanezen vezetők okoznak szükségtelen megterhelést munkatársaiknak! Nem csak morális, de a nemzetközi egyezmények értelmében jogi kötelezettség is a stressz szintjének ellenőrzés alatt tartása a munkahelyen. No de hogyan érhetjük ezt el?

Az első lépés természetesen, hogy maguk a vezetők is megbarátkozzanak a gondolattal, hogy ők sem teljesen ellenállóak a stressz hatásaival szemben. Senkinek sincs végtelen türelme, állóképessége, koncentrációja, hogy bármilyen lehetetlennek tűnő feladatot végrehajthasson Ezért az első és legfontosabb, hogy a vezetők vigyázzanak saját kiegyensúlyozottságukra, alkalmazkodó és ellenálló-képességükre, szakszóval rezilienciájukra.

Ha a reziliencia, a coachingban gyakran előforduló szakkifejezés jelentését keressük, legtöbbünknek az állóképesség jut eszébe, az hogy valaki képes hosszú-hosszú túlórákat is végezni, hogy feladatát ellássa. Ennél azonban jóval szélesebb jelentéskörrel bír e fogalom.

Mi a helyzet például egy olyan menedzserrel, aki – bár keményen dolgozott – végül mégsem kapta meg az áhított előléptetést? Vagy azzal, akinek egyébként makulátlan teljesítményét időnként érthetetlen megbicsaklások tarkítják? Tudjuk, hogy sok vállalati kultúrában egy karrier-út létezik: „felfelé vagy ki az ajtón”. Ilyen helyzetekben a reziliencia az újrakezdést, a visszafordulás képességét jelenti.  Leginkább tehát alkalmazkodóképességet, és nem merev, statikus ellenállást értünk e fogalmon.

A reziliencia kérdése ugyanígy előkerülhet egy kiélezett helyzetben is – hogy messzebb ne menjünk, büntetőrúgáskor egy focimeccsen. Ilyenkor abban a képességben válik megragadhatóvá, hogy kulcsfontosságú pillanatokban is képesek vagyunk a megfelelő döntést hozni, és képességeink legjavával teljesíteni. Ilyenkor a pillanatnyi összpontosító készség és az önbizalom válik meghatározóvá – ezek révén tud a sportoló reziliens módon megbirkózni a helyzettel.

A reziliencia fejlesztése olyannyira fontos feladat, hogy sok coach egyenesen ezt az egy kérdést állítja munkájának homlokterébe. Munkájuk során előbb felmérik, hogy egy adott munkaszervezetben mely hatások veszélyeztetik a vezetői teljesítményt, tehát mit is jelent a reziliencia az adott kontextusban. Ez sokkal rugalmasabb, hosszabb távon is célravezető megoldás, mint általános gyakorlatokkal növelni a menedzserek stressz-tűrő képességét – bár nyilvánvaló módon ez utóbbi is része a munkának. A legfontosabb mozzanatok a vezetői reziliencia kiépítésében, megerősítésében:

•    Odafigyelés – az önuralom és önfegyelem hasznos, fontos erények, mégis célravezetőbb, ha hallgatunk érzéseinkre, és megfigyeljük, ahelyett, hogy elnyomnánk őket.

•    Érzelmi intelligencia – a vezetőnek fel kell mérnie, hogy ő maga milyen hatással van beosztottjaira és munkatársaira, hogyan tudja ő maga befolyásolni a többiek (közvetve az egész szervezet) stressz-szintjét.

•    Jól-lét – nem szabad szem elől veszteni a saját és a munkatársak természetes igényeit, kiegyensúlyozott munkavégzésük alapvető feltételeit. Csak így várható el minden csapattagtól az optimális teljesítmény.

A stressz fokozódása olyan külső adottság, ami felértékeli azokat a vezetőket, akik képesek rugalmasan megbirkózni vele, mert az általuk vezetett szervezetek látványosan jobban teljesítenek, mint azok, ahol elhanyagolják ezt a kérdést. Az így megerősített reziliencia napjaink egyik legfontosabb versenyelőnyévé vált.