Proaktív coaching

Az úgynevezett „Colour Coaching” elsődleges képviselői közé tartozik Mandy Ellesmere coach. Trénerként is dolgozik a divat és stílus világában, valamint konferenciákat tart és önismereti coachinggal foglalkozik.

A Colour Coaching egy merőben új kezdeményezés a coaching világában, melynek fő célja az, hogy a színek világa és a divat segítségével különböző lépéseken, kurzusokon keresztül növelni tudjuk magabiztosságunkat és önbecsülésünket. Természetesen ennek a praktikus, élménydús eszköztár csomag tippjei tovább gördítései pozitív hatással lehetnek életünk más területeire is.

„Csak egyszer van lehetőség arra, hogy megszerezd az első jó benyomást.”  Erről vagy ehhez hasonló gondolatról már mindenki hallott. A helyzet viszont az, hogy akár tetszik akár nem, mindenkiről kialakul egyfajta vélemény a megismerkedés első húsz másodperce alatt. Sőt ez a folyamat már az első kimondott szó előtt beindul!

A Colour Coaching abban segít, hogy felfedezzük a belső és külső imázsunkat. Megértsük és feltérképezzük saját természetes szépségünket, ami hozzásegít minket ahhoz, hogy kiemeljük egyedi- és egyéniségünket. A stílus, amit viselünk, a színvilág, ami jól áll nekünk, a ruhák, amiket hordunk, mennyiben járulnak hozzá személyiségünkhöz, ha úgy tetszik sikerünkhöz.

Hajstílusunk, kiegészítőink esetleg sminkjeink milyen üzeneteket hordoznak, tudatában vagyunk-e ezeknek az üzeneteknek egyáltalán? Hogyan érezzük magunkat a bőrünkben? Mi az, amit érdemes elhagynunk, lecserélnünk vagy átalakítanunk? A testbeszédünkkel kiegészítve a megfelelő ruhadarabok és stílus hozzásegíthet, hogy még megnyerőbbek legyünk.

Marianne Williamson nagysikerű tréner és író, akinek publikációi, mint például a „A csodák kora” című könyve a New York Times listáján a legkeresettebbek közé tartozik. Williamson egyik gondolata a Colour Coaching tekintetében rendkívül jó gondolatébresztő: „Kérdezzétek meg magatoktól: ha Marianne egy pompás, briliáns tehetséges és mesés teremtés, akkor tulajdonképpen én miért nem lehetnék legalább ugyanilyen jó?

Mandy Ellesmere hitvallása az, hogy meg kell ismertetni az embereket annak a látásával, hogy a színes segítségével milyen elképesztő pszichológiai hatást tudnak elérni saját kedélyállapotuk javításának, illetve gondolataik és érzéseik mélyebb megértésének és kontrollálásának érdekében.

Forrás:  http://www.colour-coaching.com/what-is-colour-coaching.php

Galgovszki L. András

Dr. Doris Helge egy IAC licenccel rendelkező tréner iskola alapítója az Egyesült Államokban.  A “Conquer Your Inner Critic” című könyvének egyik szemelvényéről szól a cikk: hogyan is tudjuk belső kritikánkat lecsendesíteni és eredményesebben felhasználni beszélgetéseink során?

Belső kritikus hang. Megpróbálta-e már lecsendesíteni a belső negatív hangját?

A belső kritika képes elbizonytalanítani bármely coach magabiztosságát. Ez a belső vívódás nehézkessé, vontatottá teheti az ügyfélre való odafigyelést. Nem vagyunk képesek teljes erőnkkel az partner helyzetére koncentrálni, mert valami a háttérben elbizonytalanít bennünket. Ez legtöbb esetben egy belső hang, ami folyamatosan bombáz negatív kijelentésekkel: „Azt sem tudod, hogyan kell csinálni.” „Ez a dolog nem működik.” „Nem vagy elég jó ehhez.”

Dr. Helge szerint a profi coaching egyik mozgatórugója az, hogy az ügyfél bizalmát ki kell építeni, érdemelni majd megtartani. A két félnek bizalommal kell egymáshoz fordulnia, mert ennek hiányában lehetetlen az összhang megteremtése. Ez pedig elengedhetetlen egy problémás helyzet feltárásához.

Hogyan is rombolja a belső negatív kritika az önbecsülést?

Mindannyian rendelkezünk egyfajta belső kritikával, ami különböző élethelyzetekben bármikor felbukkannak. A legáltalánosabb eset az, amikor újra és újra gondolunk valamit és már annyiszor átgondoljuk a helyzetet, hogy végül elbizonytalanodunk.

Első nekifutásra azt is gondolhatjuk, hogy ez a belső kéretlen segítség eltűnik, ha még nagyobb figyelmet szentelünk mondanivalónkra és alaposabban átfogalmazzuk kérdéseinket.  De sajnos nem ez a helyzet. A belső kritika támadása lendül, és mint egy hatalmas hirdetőtábla, vonzani kezdi a figyelmünket.

Ezt a támadást általában akkor hajtja végre, amikor a bal agyféltekénket használjuk. Azaz analizáljuk, mérlegeljük, esetleg bíráljuk a kérdéseinket, helyzeteinket. Szinte mindennel próbálkozunk, mégis figyelmen kívül hagyjuk azt, hogy szimplán a megérzéseinkre hallgassunk. Ezáltal könnyedebben tudnánk az ügyfél gondolatvilágába bekapcsolódni egy-egy ülés alatt. Dr. Helge szerint, aki képes fenntartani egy megfelelő nyugalmi állapotot önmagában, annak sokkal könnyebben, szinte 100 százalékosan működik az értő-figyelmi rendszere. Pozitív mellékhatásként nem lebecsülendő, hogy kreatív ötletek is előbukkanhatnak. 

Az egyik legnagyobb probléma a coach számára, ha belső kritikáját személyes ellenségének, mumusának gondolja. Sajnos, sokan nem tesznek ellene semmit. A cél viszont az lenne, hogy felfedezzék a benne rejlő értékeket és lehetőségeket.

Nézzük meg a belső kritikát kicsit közelebbről:

Amikor szidnak minket, a belső kritikánk azonnal színre lép és bőszen jegyzetel, ötleteket merít. Ezekből aztán összeállítja a destruktív csomagját velünk szemben: “Nem vagyunk elég jók.” “El fogunk bukni”. “Nem megy ez nekünk.” Az ehhez hasonló negatív állítások sorozata egy életre megkeseríthet bennünket. Ezért érdemes elgondolkoznunk azon, mi is történik! „Mi is történik tulajdonképpen?” Tegyük fel magunknak a kérdést! Tudatosítanunk kell magunkban azt, hogy ez „csak” egy negatív beidegződés. Tudatosan meg kell vizsgálnunk a belső kritikánkat, ha úgy tetszik, szembe kell szállnunk vele. Dr. Helge elmondása szerint a legtöbb coach képes erre, azaz meg tudja érteni saját működését.

Kora gyermekkorunkban alakítjuk ki a belső kritika eszményét magunkban. A kisgyerek nagyon okosan (bár tudattalanul) megtervezi ezt a kritikai önképet. A motivációja pedig nem más, mint egy védelmi rendszer kialakítása a felnőtt világgal szemben. Sajnos ez a védekezés magába foglalja azt az üzenetet is, hogy nem vagyunk elég erősek ahhoz, hogy azt tegyük, amit akarunk. Csapdába esünk akaratunktól függetlenül és úgy látszik nincs is ebből kiút.

Így már gyermekkorunkban szembesülünk számos korláttal. Hiába növünk fel, a belső kritikánk alapja nem változik, ami miatt sokszor kényelmetlenül érezhetjük magunkat. Ez az oka egyszerűen annak, hogy nem vagyunk képesek felmérni, megérteni és kihasználni az igazi lehetőségeinket.

A belső negatív hang jogosulatlan megjegyzéseket tehet nekünk, ami rosszalló érzéseket eredményezhet. Mindezek hatására aggodalmassá válhatunk, és ami még rosszabb, elérhetjük a tehetetlenség állapotát.  Amíg nem ismerjük fel és nem próbáljuk átformálni ezt a nagy hatalommal bíró belső hangot, addig a belső szenzorjaink szélmalom harcot fognak vívni. Megpróbálnak minket megvédeni, hogy ne sérüljünk. Igyekeznek csalódottságunkat, rosszallásainkat és hibáink nagyságát kicsinyíteni.  

Akár sikerül, akár nem, a belső hang miatt némileg frusztráltak maradhatunk, aminek következményeként további önértékelési problémákkal kell szembenéznünk. Egy egyszerű példa jól illusztrálja ennek a létjogosultasát: mondjuk egy fontos üzleti találkozó előtt azt érezzük, hogy nem vagyunk elég felkészültek vagy nem vagyunk méltó partnerek.

A belső kritikánknak szüksége van egy feladatra

A legtöbb coach megkönnyebbül, miután felfedezi, hogy a belső kritikája nem is az ellensége. Mi több, sokan azon gondolkoznak, hogyan is lehetnének képesek még erősebbé és kezelhetőbbé formálni azt. Szabadnak érzik magukat, azt a felismerést követően, hogy a belső kritika segíteni akar rajtuk. Hisz ez eredendően arra alkalmas, hogy segítsen az embernek, ha bajba kerül. Nagyszerű lehetőség rejlik abban, ha megpróbáljuk újraértékelni, darabjaira szedni, majd újra összerakni ezt a környezeti hatások által kialakult kritikai mintát.

Elérkezett az idő arra, hogy kézbe vegyük az irányítást és ezt a hátrányos, de mégis nagy erővel bíró belső hangot átformáljuk és kiaknázzuk a benne rejlő lehetőségeket. Dr. Helge segítségével sok coach képes volt megtalálni a módját annak, hogyan tudják hatékonyan irányításuk alá vonni a belső szenzorjaikat. Megtanulták, hogyan kell bánni a belső kritikájukkal és miként lehet a szívós kitartását felhasználni, hogy az segítse őket a döntések meghozásában.

Miután megszüntetjük a belső kritikánk misztikusságát, képesek leszünk megérteni és felhasználni a pozitív erejét. Elérhetjük, hogy belső kritikánk egy megértő és támogató belső tanácsadónkká váljon, aki képes gyorsan és könnyen a döntések felé terelni minket. Ezáltal fejlődni fogunk és még erősebbek leszünk, ami egy magabiztos coach elengedhetetlen jellemvonása

Mit tehet értünk a belső kritika?

A belső újraszervezés segítségével a belső kritika újabb és újabb meglepetéseket okozhat nekünk. Íme néhány példa:

-      Eredetileg mi alakítottuk ki belső kritikánkat, ami mint védelmező, visszatart minket az újításoktól. Ezt átalakítva vagy felülírva segítséget tud nyújtani, hogy felfedezzük saját nagyszerűségünket.

-      Rejtett coach erősségek bukkanhatnak fel, mely megrendíthetetlenné tehetnek bennünket. Ennek eredménye pedig az, hogy még hitelesebbé válunk egy-egy megbeszélés alatt.

-      Elkezd sugározni belőlünk a magabiztosság és a szakértelem, amikor megbeszéléseket folytatunk.

-      Egyre több kockázatot merünk vállalni és a coach ülések egyre izgalmasabbá és örömtelibbé válhatnak számunkra. A spontenaitás is egyre nagyobb teret tör magának és belső őrlődésünk a minimális szintre esik vissza.

-      A legtöbb ügyfél tudatában van annak, hogy neki is van belső kritikája. Érdekelni fogja őket is, hogyan lettünk képesek megérteni működését és hogyan tartjuk kordában sajátunkat. Más szóval igazi bizalmasunkká válhatnak a coach partnereink.

Galgovszki L. András

Coachként és magánemberként is egyaránt küldetés számomra, hogy önkéntes munkát végezzek. Ezt meg is teszem, hetente néhány órát lakóhelyem egyik non profit szervezetében tevékenykedem ellentételezés nélkül, a köz javára. Már első ottlétemkor szembesültem a rengeteg, hónapok óta megoldatlanul, befejezetlenül álló, jobbra-balra tologatott, halogatott feladattal. Félreértés ne essék, a szervezet vezetője rengeteget, megítélésem szerint túlságosan is sokat dolgozik, vállal. Hajnaltól éjszakába nyúlóan, gyakorlatilag heti hét napon igyekszik mindenkinek megfelelni, saját és mások megelégedésére ellátni hivatalát, ennek ellenére úgy tűnik, hogy össze-összecsapnak feje fölött a hullámok.

Tipikusan olyan vezetőről van szó, aki szeret mindenben részt venni, mindenhol jelen lenni, mindenről tudni. Akinek minden „projekthez”, legyen az akár a legegyszerűbb, legkisebb horderejű feladat van ötlete, meglátása, véleménye, aki mindenben segít, mindenhez hozzátesz, vagy éppen elvesz, de a lényeg, hogy „belenyúl”. Bizonyos szempontból álomfőnök, hiszen ő az, akinek mindenkihez van egy kedves szava, aki, ha látja, hogy nem boldogulsz a feladatoddal, empatikusan odaáll melléd, segít, telefonál, beleír, aki így azonban menthetetlenül szétforgácsolódik az ügyekben, elaprózódik a kapott és felvállalt feladatok között.

Delegálás. A kifejezés jelentése: megbízni, meghatalmazni, feljogosítani, feladatokat átruházni, továbbadni. Leegyszerűsítve egy olyan vezetői kompetenciáról van szó, amely önálló feladatok csoportok, komplex munkafeladatok beosztottakra történő átruházását, a teendők szétosztását jelenti, és amely a hatékony szervezeti működés elengedhetetlen kelléke. Legyen szó ugyanis bármilyen kis létszámú szervezetről, tudni kell, hogy az az egyszemélyes vezető által megvalósított kézi irányítással, delegálás nélkül nem működtethető, vagy igen, de annak már rövidtávon is komoly összegekben mérhető ára lehet.

A szakirodalom 4K-nak nevezi a hatékony vezetővé váláshoz szükséges un. kritikus vezetői készségeket, amelyek egyike a kivitelezési készség. Ez magában foglalja a munka helyes elosztását (delegálás), a motiválást és a kommunikációt.

Sok vezető, különböző vélt, vagy valós kifogások mentén, de mégis ódzkodik a delegálástól. „Én jobban tudom”, „más úgysem képes olyan szinten elvégezni a feladatot, mint én”, „nincs időm, energiám arra, hogy elmagyarázzam, mit kell csinálni, majd ne értse meg és végül akkor is az én gondom maradjon” és így tovább. Jó, ha tudjuk azt, is, hogy a nem delegálás hátterében legtöbbször a félelmek állnak. Történetesen a vezetők azon frusztrációja, hogy a beosztottja nem tudja színvonalasan elvégezni az adott munkát, vagy pont, hogy az ellenkezője, hogy az érintett munkavállaló olyan jól teljesít, hogy az csorbítja a vezetői tekintélyt.

Vannak persze nem átruházható feladatok, ilyenek például azok, amelyek kifejezetten az adott vezető feladat-, és hatáskörébe tartoznak, így az irányvonali, stratégiai kérdések, bizalmas információkat tartalmazó feladatok, bizonyos munkáltatói jogkörgyakorlással összefüggő ügyek, tipikusan a fegyelmezéssel, jutalmazással kapcsolatos döntések, a delegált feladatok és mindaz, amelyhez az adott vezető szakértelmére, tapasztalatára van szükség, egyszóval, amit csak ő tud megcsinálni. Bár ez utóbbi esetben érdemes elgondolkodni azon, hogy mit lehet tenni annak érdekében, hogy az érintettek a jövőben alkalmasak legyenek ezen feladatok, vagy legalább azok egy részének elvégzésére is.

Coaching szempontból jó hír, hogy a delegálás bizony tanulható, az erre való készség és képesség, „urambocsá’” hajlandóság egy coach segítségével kiválóan fejleszthető. Mi kell hozzá? Az, hogy vezetőként belássuk, nem vagyunk mindenhatók és nincs is rá szüksége sem a szervezetnek, sem pedig a beosztottjainknak. Az, hogy kellő bizalommal forduljuk a kollégákhoz, hogy világosan húzzuk meg a határokat, hogy tudomásul vegyük, hogy erőnk, energiánk véges és a mi napunk is csak 24 órából áll.

Az, hogy elfogadjuk, hogy a feladatok többsége nem csak egyféleképpen, az általunk kizárólag jónak tartott módon abszolválható, hogy legyünk büszkék a beosztottak kreatív és jó megoldásaira, hiszen vezetői sikerességünk egyik alapja a szervezeti működés hatékonysága. Az, hogy tudjuk, a delegálásra fordított idő többszörösen megtérül. Az, hogy fogadjuk el, hogy felnőtt embereket irányítunk, akik kellő informáltsággal, az általunk kialakított bizalmi légkörben sokkal inspiratívabbak lesznek, nagyobb és jobb teljesítményt nyújtanak, és akik hajlandók is felvállalni az ezzel járó felelősséget.

A delegálás folyamatát az alábbi ábra jól mutatja:

Nem kívánok a folyamatábra részletes elemzésébe bocsátkozni, azonban néhány kulcs momentumot kiemelnék. Így azt, hogy az első lépés minden esetben a tevékenységek számba vétele, a-tól z-ig, majd az így összeszedett teendők szortírozása azon elv mentén, hogy melyek azok, amelyeket mások jobban, hatékonyabban el tudnak látni, amelyek jellegüknél fogva motiválók, inspirálók az egyes beosztottak vonatkozásában. A delegálás másik kulcs kérdése, hogy kire történjen.

A kívánt eredmény nyilvánvalóan csak akkor valósul meg, ha a feladatot minden tekintetben kompetens személy kapja meg, aki tisztában van vele, hogy milyen teljesítményt, milyen határidőre, milyen minőségben várnak el tőle. Tehát a delegálás harmadik kulcs momentuma a tiszta, oda-visszacsatoláson alapuló kommunikáció. Végül, de nem utolsó sorban, a hatékony delegáláshoz nélkülözhetetlen az ellenőrzés, ami részben menet közbeni csekkinget, részben pedig a végeredmény kontrollját és az ezekhez kapcsolódó visszacsatolást jelenti.

A coaching folyamat a vezetővel nem csak azt láttatja és tudatosíttatja, hogy feladat átruházás hiányában szétforgácsolja magát, értékes idejét, energiáit pazarolja el, hatékonysága, sőt sok esetben tekintélye is csökken, hanem azt is, hogy a „minden lében kanál” hozzáállása ellehetetleníti a beosztottak szakmai fejlődését, kreativitását, azt, hogy használják és fejlesszék képességeiket, tudásukat. Rendszerszemléletben tehát az egész szervezet károsodik, megoldatlan feladat hegyeket, határidőcsúszásokat, elaprózódást, plusz költségeket, beosztotti motiválatlanságot, felelősség elkerülést, döntésképtelenséget, végső soron frusztrációt, és egyébként indokolatlan fluktuációt eredményezve.

Ha vezetőként részben, vagy egészben magunkra ismertünk a cikkben, érdemes elgondolkodni a változtatáson és mondjuk a coaching segítségével megtanulni a delegálás művészetét, megteremtve ezáltal egy termékeny munkahelyi környezetet, valamint munkánk és magánéletünk nagyobb egyensúlyát, saját, alkalmazottaink és családunk megelégedésére egyaránt. És bár a delegálást, mint témát, alapvetően az üzleti szférához, a hivatalos élethez kötjük, véleményem szerint a magánéletben, a mindennapokban sem megkerülhető tényező.

Egy egészségesen és hatékonyan működő családi környezethez elengedhetetlen ugyanis, hogy mindenkinek meg legyenek a feladatai, mindenki tudja, hogy mit, hol, mikor kell csinálnia, mit kell hozzátennie az egészhez, miben kell részt vennie, ahhoz gördülékenyen, a lehető legkevesebb feszültséggel, pénzt, időt, energiát megspórolva haladjon a család szekere.

A jelszó tehát, legyen szó munkahelyről, vagy családi életről: delegálj!

Dr. Füzi Mariann life és business coach

Ajánló Dr. Thomas Gordon: Emberi kapcsolatok című könyvéhez

„Istenem, adj erőt megváltoztatni azokat a dolgokat, amiket meg tudok változtatni, higgadtságot, hogy elfogadjam, amiket nem tudok megváltoztatni, s bölcsességet, hogy különbséget tudjak tenni a kettő között.”

Mondhatnánk, hogy szerencsés az a főnök, akinek nincsenek engedetlen, vitatkozó, önállótlan, képmutató, vádaskodó vagy éppen folyton betegeskedő beosztottai. A felsorolt személyi problémák csupán példák azokra a viselkedésformákra, ahogyan a hatalom elszenvedői Dr. Thomas Gordon szerint a büntetés eszközeire reagálhatnak.

Sok vezető óriási energiákat fordít arra, hogy a fenti viselkedésformák elhagyására kényszerítse az alkalmazottait, törekvéseik mégis gyakran a munkahelyi kapcsolatok vagy éppen a munkamorál rovására mennek. A behódolók ugyanis csak látszólag kedvesek és szolgálatkészek, legbelül azonban dühösek és fásultak.

Szerencsére léteznek a személyes kapcsolatokra is jótékony módszerek arra, hogy a vezető a kívánatos viselkedésre ösztönözze az embereket. Dr. Thomas Gordon „Emberi kapcsolatok” című könyvében lépésről lépésre tár fel az olvasó előtt egy modellt, amivel a munkahelyi kapcsolatok minősége jó eséllyel javítható, a vezetői befolyás növelhető, a félreértések tisztázhatók és a megromlott kapcsolatok helyrehozhatók.

A nagynevű pszichológus első lépésként különbséget tesz aközött, hogy az adott helyzet kinek okoz problémát, vagyis kire van effektív negatív hatással. Ha a munkatársunk problémájáról van szó, vajon hogyan járulhatunk hozzá a megoldáshoz, és miért nem igazán hatásos, ha ilyen helyzetekben tanácsot adunk, kérdőre vonunk, kritizálunk, figyelmeztetünk, parancsolunk, vagy netán kioktatunk. Ezek a „közléssorompók” az el nem fogadást üzenik a másik félnek, holott ő visszaigazolást várna arról, hogy az általa közölt információk, érzések és gondolatok megértésre találtak.

Meglepőnek tűnhet, de az esetek többségében az odafigyelés és a hallottak megértésének visszajelzése, vagyis az értő figyelem a legtöbb, amit a másik félért tehetünk. Az adott helyzet ugyanis rá van negatív hatással, és neki is kell megoldania azt. Persze előfordulnak helyzetek, amikor helye van a tanácsadásnak, ám ennek is megvannak a maga szabályai, melyek közül az első és talán a legfontosabb: akkor adjunk tanácsot, ha kérik.

A szerző arra az esetre is ajánl módszert, ha a probléma a miénk. Ha az utasítás, vádaskodás és hibáztatás nem célravezető, mégis hogyan mondhatjuk el a problémánkat úgy, hogy ne bántsuk vele a másikat, ne rombolja a kapcsolatot, és valódi megoldás szülessen? A könyv azt tanácsolja, hogy a személyeskedést mellőzzük, és helyette az adott viselkedésről beszéljünk illetve arról, hogy milyen konkrét hátránnyal jár nekünk és milyen érzéseket kelt bennünk. Ezt hívja a szerző konfrontáló én-üzenetnek.

A mindennapi kommunikáció bonyolultsága miatt a legnagyobb kihívás talán az, hogy felismerjük, hogy a legeredményesebbek az értő figyelem és a konfrontáló én-üzenet megfelelő váltogatásával lehetünk. Ráadásul akkor sem kell kétségbe esnünk, ha a fentiek ellenére konfliktus alakul ki. Hogy a konfliktusra többé ne harcként, ellentétként vagy összeférhetetlenségként tekintsünk, Gordon egy hat lépésből álló, erőszakmentes, veszteség nélküli módszert kínál.

A konfliktusok és az emberileg nehéz helyzetek az élet velejárói. Nem kell azonban többé tartanunk tőlük, ha képesek vagyunk elég jól kezelni őket. Fontos tudni, hogy Gordon módszere nem csodaszer, inkább eszköz, mely nemcsak munkahelyi viszonylatban, de gyermeknevelésben vagy párkapcsolatban is jól hasznosítható. Rajtunk áll, hogy alkalmazzuk-e.

Szél Katalin írása

A Harvard Business Review oldalán jelent meg Teresa Norton kommunikációs tréner és Executive Coach írása a „vezetői készségek” témakörében. A jelenleg Hong-kongban székelő drámapedagógiában is jártas Norton cikkében rámutat arra, hogy a vezetőnek is időközönként meg kell állnia és át kell vizsgálnia saját reakcióit.

Simon Laung, Teresa egyik jó barátja, egy vállalatnál vezető beosztásban dolgozik és szerette volna kipróbálni, miben tud egy szimuláció segíteni a vezetői készségeinek fejlesztésében.  Az egyik szerepjátékban Simon hirtelen felkiáltott: „Szükségem van egy kis szünetre!”

A munkahelyi elmaradás, késés esetére fókuszálva dolgoztak fel egy esettanulmányt. Jackkel, a tehetséges munkatárssal kellett Simonnak elbeszélgetnie, aki az utóbbi időben meghosszabbítja az ebédszüneteit.  A beosztott helyzetét nehezíti, hogy ez egy határidőkkel teletűzdelt időszak a cégnél, így a Leung részlegén dolgozó emberek is túlterheltebbek és feszültebbek.

Az első jelenetnél Simon megállás nélkül beszélt, nem hagyta szóhoz jutni a másik felet.  Inkább hasonlított egy előadásra, mint egy beszélgetésre, ahol szegény Jack csak passzív szemlélője volt karakterének könyörtelen dorgálásában.  Amikor Teresa megállította a játékot, megkérte Jacket, hogy mondja el, mit tapasztalt. Válaszában érezhető volt a tanácstalanság: „Nem volt esélyem, hogy elmagyarázzam, mi is történt.”

Norton erre azt javasolta Simonnak, hogy tegyen fel kérdéseket. Legyen határozott, kíváncsi és együtt érző! Aztán majd tudni fogja hogyan tovább.

Újraindították a szerepjátékot. Simon megpróbálta magát visszahelyezni a felvállalt szerepbe, de nem sikerült, egyszerűen nem tudta megvárni, hogy Jack válaszokat adjon. Az irányító a következőt tanácsolta Simonnak:

Simon, képzeld el, hogy van egy varázs távirányítód, hasonló, mint a televízió távirányító. Akármikor megnyomhatod a „szünet” gombot, ha kényszert érzel a szidásra, magyarázkodásra, vagy, ha helyesbíteni szeretnél valamin. Csak hallgasd, mit mond Jack, mi az üzenete számodra. Ne próbálj meg semmilyen hipotézist felállítani Jack ártatlanságával vagy bűnösségével kapcsolatban. Lényeges, hogy maradj nyitott, kíváncsi és figyeld, mit mond!

Norton félrehívta Jacket és megkérte, hogy szedje össze a gondolatait és találjon egy nagyon személyes indokot arra, hogy elkésett. Majd a jelenetet újraindult. Miután Laung kérdőre vonta Jacket, hogy mi az oka a hosszú ebédszüneteinek, nagy csönd lett a teremben. Simonon látszott, hogy nagyon ki szeretné tölteni az űrt, de megálljt parancsolt magának és figyelmesen kivárt. Jack végre halkan, vontatottan mesélni kezdett. A felesége kórházban van és az ebédszünetek ideje alatt szokta meglátogatni. A megdöbbentő hírt meghallva Simon felhagyott minden vádaskodással, helyette megértő és támogató viselkedést tanúsított. Kijelentette, hogy bármikor beszélhet vele Jack a problémáiról. Azt is megígérte, hogy megkéri a munkatársakat, hogy amiben csak tudnak, segítsenek neki. Így talán könnyebben átvészeli ezt a nehéz időszakot.

A szerepkörből kilépve Simon magába nézett: „Úgy érzem, hogy előítéleteim vannak az emberek indítékaival kapcsolatban. Szükségem van rá, hogy ezen változtassak, ez nem mehet így tovább. Eddig a saját fejem után mentem, nem vettem figyelembe a többieket.”

Norton elmesélte Simonnak, hogy a színészek különböző módon készülnek egy-egy színdarab eljátszására. Az angol Nemzeti Színház első igazgatója Sir Laurence Olivier hitvallása szerint az ember jelmezben képes átváltozni és eggyé válni a szerepével. Van olyan mozzanat, ami belülről fakad, míg más külső hatás eredménye. A próbákon van lehetőség összekovácsolódni a felvett személyiségjegyekkel, amik az előadás során már hitelesen együtt rezegnek a színésszel. Ezek a felvett személyiségjegyek akarva-akaratlanul fejlesztik az egyént.

„Miért nem próbálsz meg eljátszani a helyzettel Simon?”- kérdezte Norton. „Vedd elő a varázs távirányítót és keress egy jól látható helyet neki a munkaasztalodon. Nem feltétlenül kell használnod, de emlékeztetőül hasznos, ha szem előtt van.”

Két héttel az esettanulmányt követően Simon felkereste Teresat. Lelkendezve mesélte sikertörténetét, miszerint egy találkozó alkalmával sikerült meghallgatnia a másik felet, mindenféle közbeszólás és előítélet nélkül. Ez gyümölcsözőnek bizonyult, mert időt és energiát takarított meg, sőt munkakapcsolatai is elkezdtek javulni.

A beszélgetés közben Simon zsebéből kiesett egy mini távirányító. Nevetve annyit mondott: „Érzem a súlyát a zsebemben, s erőt ad, emlékeztet hogyan is viselkedjek”. Ezek után Simon felbátorodva más eseteket is ki akart próbálni, mint vezető.

 A szerepjátékok lehetőséget adnak, hogy feldolgozzunk élethelyzeteket. A vezetők úgy élik az életüket, mintha folyamatosan színpadon és rivalda fényben lennének. Simon Laungnak nem kellett mást tennie, mint újragondolni és több oldalról megközelíteni a problémát. A felismerést követően pedig használni a fantáziáját, hogy mivel is tudná ellenőrzés alá vonni saját reakcióid.

Forrás: http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/a_leader_who_needed_a_pause_button.html

Galgovszki L. András