Proaktív coaching

Hazafelé az autóban arról beszélgetünk, hogy Miki bácsit rá kell venni a változásra. Az nem lehet, hogy a nyugdíjhoz közeledik, és minimálbérre van bejelentve. Nyomom a gázt, és közben lendületesen magyarázom, hogy Miki bácsinak változtatni kell. Eleve pályázni sem mer, mert elmúlt ötven éves. Akkor kezdjen el ingatlanozni. Igen, az neki való. Csináljon végre valamit. Csak otthon ül, és olvas. A kezünkbe kell venni az ügyet, és elintézni helyette. Írassuk be egy társasházkezelő tanfolyamra. Az megéri. Legalább addig is emberek között van. Ragad rá valami. Én ezt csinálnám. Ez biztos. De Miki bácsi fél, mondom ki végül.

A húgom nem gyakorol eleget. Ezen változtatni kell. Amióta szemmel tartom, bezzeg le tudja fogni az F-dúrt. Egész nap tévét néz. Ki se mozdul a lakásból. Legalább az angol adókat nézné. De nem érdekli semmi. Csak kifogásokat keres. A gitározást is én találtam ki. Egész nap nem mozog. Nem ártana lefogynia. A múltkor már megfenyegettem, hogy nem lesz több gitáróra. Azt hiszed, érdekli? Nem igaz, hogy ezt nem lehet megszervezni. Itt valamit lépni kell. Ezt nem hiszem el.

Mindannyian hallottunk már ilyen monológokat, sőt a legtöbben magunk is hajlamosak vagyunk tisztán látni: mit, hogyan kellene tennie a másiknak, és mikor min kellene változtatnia.

De vagyunk ilyen vitézek a saját csatáinkban is?

Tegyük fel, munkahelyet szeretnék váltani. Azt érzem, hogy nekem ennél több jár.  Ha máshol legalább csoportvezetőként csinálhatnám ugyanezt. Újra elő kellene szedni a diplomámat. Le kellene végre szakvizsgázni. El kellene menni Angliába dolgozni. Újra felvételizni kellene az EU intézményekbe. Most már lépni kellene. Valami most már történjen. Csak lenne időm utánajárni. Csak lenne egy hely, hogy nyugodtan átgondoljam. Csak valaki megmondaná a frankót.

De van elég önuralmam, hogy tényleg leüljek és átgondoljam? Vagyok elég tudatos ahhoz, hogy kitűzzek egy célt magam elé? Vagyok elég következetes ahhoz, hogy naponta tegyek is érte? Egyáltalán meg tudom találni a jó célt? És, ha változatni kell, van erőm megtenni az első lépést? Van erőm segítséget kérni, ha nem megy egyedül?

És ez még csak a munkahelyem. Hogy állok a csatákkal az életem többi területén? Akarok, tudok változtatni a rossz beidegződéseken? Felismerem ezeket? Szoktam magamról gondolkozni egyáltalán?

A legtöbben ösztönösen félünk a változástól. A változás belépés egy homályos, idegen szobába. Egy szorongató csomó a hasban. Egy éhesen elindulás, egy térkép nélküli kalandra fel.

Érdemes elgondolkozni a félelmeinken. Én mitől félek? És mihez kezdek a félelmeimmel? Próbálok velük szembenézni, vagy hagyom, hogy fölém magasodjanak?
És a változásban kihívást látok, vagy nyomasztó terhet? Hogyan állok én a változással?

Ármos Lóránd business coach írása

A Harvard Business Review oldalán jelent meg Teresa Norton kommunikációs tréner és Executive Coach írása a „vezetői készségek” témakörében. A jelenleg Hong-kongban székelő drámapedagógiában is jártas Norton cikkében rámutat arra, hogy a vezetőnek is időközönként meg kell állnia és át kell vizsgálnia saját reakcióit.

Simon Laung, Teresa egyik jó barátja, egy vállalatnál vezető beosztásban dolgozik és szerette volna kipróbálni, miben tud egy szimuláció segíteni a vezetői készségeinek fejlesztésében.  Az egyik szerepjátékban Simon hirtelen felkiáltott: „Szükségem van egy kis szünetre!”

A munkahelyi elmaradás, késés esetére fókuszálva dolgoztak fel egy esettanulmányt. Jackkel, a tehetséges munkatárssal kellett Simonnak elbeszélgetnie, aki az utóbbi időben meghosszabbítja az ebédszüneteit.  A beosztott helyzetét nehezíti, hogy ez egy határidőkkel teletűzdelt időszak a cégnél, így a Leung részlegén dolgozó emberek is túlterheltebbek és feszültebbek.

Az első jelenetnél Simon megállás nélkül beszélt, nem hagyta szóhoz jutni a másik felet.  Inkább hasonlított egy előadásra, mint egy beszélgetésre, ahol szegény Jack csak passzív szemlélője volt karakterének könyörtelen dorgálásában.  Amikor Teresa megállította a játékot, megkérte Jacket, hogy mondja el, mit tapasztalt. Válaszában érezhető volt a tanácstalanság: „Nem volt esélyem, hogy elmagyarázzam, mi is történt.”

Norton erre azt javasolta Simonnak, hogy tegyen fel kérdéseket. Legyen határozott, kíváncsi és együtt érző! Aztán majd tudni fogja hogyan tovább.

Újraindították a szerepjátékot. Simon megpróbálta magát visszahelyezni a felvállalt szerepbe, de nem sikerült, egyszerűen nem tudta megvárni, hogy Jack válaszokat adjon. Az irányító a következőt tanácsolta Simonnak:

Simon, képzeld el, hogy van egy varázs távirányítód, hasonló, mint a televízió távirányító. Akármikor megnyomhatod a „szünet” gombot, ha kényszert érzel a szidásra, magyarázkodásra, vagy, ha helyesbíteni szeretnél valamin. Csak hallgasd, mit mond Jack, mi az üzenete számodra. Ne próbálj meg semmilyen hipotézist felállítani Jack ártatlanságával vagy bűnösségével kapcsolatban. Lényeges, hogy maradj nyitott, kíváncsi és figyeld, mit mond!

Norton félrehívta Jacket és megkérte, hogy szedje össze a gondolatait és találjon egy nagyon személyes indokot arra, hogy elkésett. Majd a jelenetet újraindult. Miután Laung kérdőre vonta Jacket, hogy mi az oka a hosszú ebédszüneteinek, nagy csönd lett a teremben. Simonon látszott, hogy nagyon ki szeretné tölteni az űrt, de megálljt parancsolt magának és figyelmesen kivárt. Jack végre halkan, vontatottan mesélni kezdett. A felesége kórházban van és az ebédszünetek ideje alatt szokta meglátogatni. A megdöbbentő hírt meghallva Simon felhagyott minden vádaskodással, helyette megértő és támogató viselkedést tanúsított. Kijelentette, hogy bármikor beszélhet vele Jack a problémáiról. Azt is megígérte, hogy megkéri a munkatársakat, hogy amiben csak tudnak, segítsenek neki. Így talán könnyebben átvészeli ezt a nehéz időszakot.

A szerepkörből kilépve Simon magába nézett: „Úgy érzem, hogy előítéleteim vannak az emberek indítékaival kapcsolatban. Szükségem van rá, hogy ezen változtassak, ez nem mehet így tovább. Eddig a saját fejem után mentem, nem vettem figyelembe a többieket.”

Norton elmesélte Simonnak, hogy a színészek különböző módon készülnek egy-egy színdarab eljátszására. Az angol Nemzeti Színház első igazgatója Sir Laurence Olivier hitvallása szerint az ember jelmezben képes átváltozni és eggyé válni a szerepével. Van olyan mozzanat, ami belülről fakad, míg más külső hatás eredménye. A próbákon van lehetőség összekovácsolódni a felvett személyiségjegyekkel, amik az előadás során már hitelesen együtt rezegnek a színésszel. Ezek a felvett személyiségjegyek akarva-akaratlanul fejlesztik az egyént.

„Miért nem próbálsz meg eljátszani a helyzettel Simon?”- kérdezte Norton. „Vedd elő a varázs távirányítót és keress egy jól látható helyet neki a munkaasztalodon. Nem feltétlenül kell használnod, de emlékeztetőül hasznos, ha szem előtt van.”

Két héttel az esettanulmányt követően Simon felkereste Teresat. Lelkendezve mesélte sikertörténetét, miszerint egy találkozó alkalmával sikerült meghallgatnia a másik felet, mindenféle közbeszólás és előítélet nélkül. Ez gyümölcsözőnek bizonyult, mert időt és energiát takarított meg, sőt munkakapcsolatai is elkezdtek javulni.

A beszélgetés közben Simon zsebéből kiesett egy mini távirányító. Nevetve annyit mondott: „Érzem a súlyát a zsebemben, s erőt ad, emlékeztet hogyan is viselkedjek”. Ezek után Simon felbátorodva más eseteket is ki akart próbálni, mint vezető.

 A szerepjátékok lehetőséget adnak, hogy feldolgozzunk élethelyzeteket. A vezetők úgy élik az életüket, mintha folyamatosan színpadon és rivalda fényben lennének. Simon Laungnak nem kellett mást tennie, mint újragondolni és több oldalról megközelíteni a problémát. A felismerést követően pedig használni a fantáziáját, hogy mivel is tudná ellenőrzés alá vonni saját reakcióid.

Forrás: http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/a_leader_who_needed_a_pause_button.html

Galgovszki L. András

Minden ember, még a csecsemők is foglalkoznak értékesítéssel, életük minden napján, bármennyire is furcsán hangzik. A különbség, értékesítés és értékesítés között a tudatosságban rejlik. Gondoljunk csak bele, mit tesz a csecsemő, aki éhes, szomjas, vagy éppen tele lett a pelus?

Természetesen változtatni akar a kialakult helyzeten,  és ezt a sírásával - akinek van gyereke, az tudja, hogy a csecsemők hangja olyan frekvenciára van állítva, hogy lehetetlen nem odafigyelni rá – eladja az édesanyjának, vagy édesapjának, hogy tegyenek valamit az ügy érdekében.

Egy másik hétköznapi példa az értékesítésre egy párkapcsolatban, amikor megegyezés születik a vasárnapi menüsorról: valójában ilyenkor is eladja a vágyait az egyik fél a másiknak. Az is szembetűnő példája az értékesítésnek, amikor a feleség meggyőzi a párját egy újabb csizma vásárlásáról, vagy egy új ruha megvételéről.

Ezekben az esetekben mindannyiszor értékesítünk, bár sokszor fogalmunk sincs róla. De hogyan kapcsolódik az értékesítés a coaching-hoz, kérdezhetnék sokan? Arra is kitérek, de mielőtt megtenném, pontosítsuk egy kicsit az ÉRTÉKESÍTÉS fogalmát, mit is jelent maga a szó!
Az ÉRTÉKESÍTÉS szó töve, az ÉR szó, ami annyit jelent, hogy mások számára hasznos, valamire elcserélhető.

Az ÉRTÉKESÍTŐ az a személy, aki eléri, hogy az ügyfele szemében, az amit képvisel hasznos, fontos legyen, így az amit az értékesítő kínál, az ügyfele részére értékké válik.
Az ÉRTÉKESÍTŐ legfőbb célja, hogy a termékeivel és szolgáltatásaival megoldja a partnere, az ügyfele problémáit, és ezzel segítse Őt a céljai elérésében.
Tisztára, mintha a Coach-ról írtam volna, nem igaz? Mi Coach-ok is ezen dolgozunk nap, mint nap, hogy az ügyfelünket segítsük abban, hogy a saját maga képességeit, tudását, tapasztalatait és lehetőségeit használva, ülésről ülésre közelebb juttassuk a céljaihoz, és így sikeressé tegyük!

Azt szoktam mondani, hogy a coaching nagyon hasonlít egy távolsági buszra, ami az ügyfél céljai felé halad! Ezen a buszon maga az ügyfél a sofőr, Ő irányítja a járművet, Ő dönti el, hogy merre menjünk, és még a sebességet is ő választja meg, a coach, pedig az idegenvezető a buszon. Ő nem dönt el semmit, de segít mindenben a sofőrnek, hogy oda érkezzenek, ahová az ügyfél érkezni kíván!

És milyen jó érzés megérkezni valahová, egy olyan helyre, ami az ügyfél számára fontos? Milyen felemelő érzés segíteni másokat úgy, hogy a segítségnyújtás ténye önmagában is örömöt okoz, és úgy repül el egy-egy ülés, mint a pillanat? Milyen érzés látni a megelégedettséget a coachee arcán, tudván azt, hogy jó úton jár, hogy megtalálja a számára elég jó megoldást?

Nem tudom, hogy ki hogyan éli meg ezt az élményt, de számomra ez maga a Flow, az „áramlat”, amiről Csíkszentmihályi Mihály, az Amerikában élő Magyar származású pszichológus, a pozitív pszichológia egyik atyja ír.
Nagyon remélem, hogy a coach-ok többsége ezért az élményért dolgozik, ami valljuk be, maga a boldogság. Nagyon jó lenne, ha minden coach érezhetné ezt az érzést, a munkája közben. Sajnos ehhez azonban nem elegendő az, hogy a munkát magától értetődő kötelesség szintjén végezze. Ez szükséges, de nem elégséges feltétele annak, hogy valakiből igazán jó coach váljon.

Jó, jó én ilyen vagyok, vagy ilyenné akarok válni, de egyszerűen nem jutok el odáig, hogy bizonyíthassak, mert ma Magyarországon a cégek felső vezetői inkább elbuknak, mintsem, hogy külső segítséget vegyenek igénybe!

Ez és ehhez hasonló kifogások tömkelege az, ami az itthoni coach-okat sokszor semmittevésre készteti, ezzel magyarázzák a kialakult helyzetet és ehhez hozzá jön még a VÁLSÁG, ami végképp a kilátástalanság bugyraiba süllyeszti őket.
Valahogy fel kellene kerülni arra a távolsági buszra, hogy segíthessünk, ha nem tesszük, csupán csak szemlélődők maradhatunk, ahelyett, hogy a sorsunkat a saját kezünkbe véve mi magunk alakítsuk azt!

Itt az ideje, hogy igazi értékesítővé válj, hogy igazán jó coach lehess, talán az egyik legjobb, aki valaha dolgozott a szakmában! A döntés a Tied!

Tóth Csaba írása

„Problémákról beszélni problémákat gerjeszt, megoldásokról beszélni megoldásokat eredményez.” (Steve de Shazer)

Úgy gondolom, nem árulok el nagy titkot, ha azt mondom, hogy az emberek többsége problémaorientált. Nem kell messzire menni, elég csak górcső alá venni egy átlagos utcai találkozást. Az üdvözlési rituálét követően a szó viszonylag rövid időn belül a nehézségekre terelődik. Nem kétségbe vonva, hogy mindez lehet megalapozott, a tapasztalat mégis az, hogy a panasz-áradatnak a ventiálláción és a pillanatnyi esetleges sorstárs-közösség kialakulásával járó átmeneti stressz csökkentésen kívül előrevivő jellege minimális.

A negatív gondolkodásnak ugyanis van egy olyan kellemetlen tulajdonsága, hogy szép fokozatosan el lehet benne süllyedni, rosszabb esetben beleragadni, akár csak egy mocsárba. Márpedig Münchausen-báró óta tudjuk, hogy a mocsárból csupán egyetlen kivezető út van, ez pedig önmagunkon, a saját erőforrásainkon keresztül vezet.

A nehéz döntések, a kilátástalannak tűnő válsághelyzetek életünk, tanulási folyamatunk velejárói, jobb ezzel megbarátkozni. Az azonban, hogy a konfliktusokat, kihívásokat pánikhelyzetnek, vagy életünket pozitív irányba megváltoztató lehetőségnek fogjuk-e fel, már a mi döntésünk.
A coaching hatékony módszer arra, hogy egy-egy aktuális életfeladat kapcsán, jól irányzott kérdések mentén, az ügyfél problématudatának elmélyítése helyett a megoldástudat helyeződjön a középpontba. Bizton állítható ugyanis, hogy a megoldást a legkevésbé sem érdekli, hogy a probléma miért alakult ki.

Éppen ezért a hosszas problémaelemzés helyett a figyelem az ügyfél által hozott megoldási alternatívákra fókuszál. A coaching megbeszélések a célok, a lehetséges megoldások, a múltbeli pozitív tapasztalatok, eredmények és a konkrét cselekvési lépések megtalálása jegyében zajlanak. Ha egy vezető például elviselhetetlen munkahelyi stresszről panaszkodik, akkor a miért kérdés helyett, amely alapvetően a problémára, annak kialakulására fókuszál, előrevivőbb a hogyant preferálni.

A megoldásszemléletet erősítő kérdések egy az addigiakhoz képest új gondolkodási formára vezetik rá az ügyfelet, teljesen más energiába helyezik őt, amely lehetővé teszik, hogy rövid időn belül átélje azt a bizonyos heurákát, amit a célja elérése okoz.
Nem feltétlenül kell hatalmas lépésekre gondolni, sokszor elegendő csupán egy apró változtatás is a biztonságérzet újbóli megteremtéséhez. Elképzelhető, sőt bizonyos, hogy az így nyert akár részmegoldás továbbgördíti a kliens életének szekerét, további utakat enged láttatni, olyanokat, amelyekre esetleg korábban nem gondolt volna.

Albert Einstein óta tudjuk, hogy a „problémákat nem lehet azon a tudati, gondolkodási szinten megoldani, ahol keletkeztek.” Nincs mese, „át kell konvertálni” a fejünkben lévő számítógépet.
Lehet persze érvelni, hogy egy probléma hálóba belegabalyodott ügyfél nehezen fog megoldásokat hozni. Ezért van ott a coach, hogy beindítsa a kreatív gondolkodás képességét, a másként látást, hogy kimozdítsa az ügyfelet, hiszen az elmozdulás megváltoztatja a nézőpontot, esetenként eltávolít, ami lehetővé teszi, hogy más szemszögből, távolabbról, objektívebben lásson rá az adott szituációra.

Az ügyfelek gyakran maguk is meglepődnek, hogy milyen egyszerűen és könnyen tudnak megoldásokat találni. Ha pedig a megoldások már kéznél vannak, a coach segít a válogatásban, iránymutatásával orientálja a döntési helyzetet.
Fontos tudni, hogy még a legnehezebb helyzetben is váltakozik az adott probléma intenzitása, nem áll fenn folyamatosan azonos erősséggel. A coaching segít abban, hogy feltárjuk azokat a szituációkat, amikor a nehézségek kevésbé erőteljesen, vagy egyáltalán nem voltak jelen. Láttatni szükséges ugyanis, hogy az ügyfélnek hogyan sikerült a probléma-mentes időszakot kialakítania. Milyen magatartásai, viselkedési mintái, szokásai vezettek hozzá, mit csinált másként, milyen erőforrásokból tudott táplálkozni.

Szinte biztosan találunk olyan helyzetet a múltban, amikor az ügyfél által a jövőben áhított megoldás előjelei már megmutatkoztak.
Visszautalva a probléma hálóra, a saját megoldásaink megtalálását nagyban segíti, ha igyekszünk nem áldozatnak érezni magunkat egy-egy nehézség kapcsán. Vannak persze életünkben olyan helyzetek, dolgok, amelyek megváltoztathatatlanok. Ezzel saját lelki nyugalmunk érdekében ki kell békülnünk.

Meglepően sok pozitív energia szabadul fel, ha elfogadjuk azt, ami adott, amit nem tudunk megváltoztatni. A dolgok, események többsége azonban nem ilyen. A coaching eredményként szerzett tudással képesek leszünk bizalommal, új szemlélettel, döntéseink felelősségét vállalva közelíteni a változásokhoz, saját legjobb megoldásainkhoz mindennapi heurékánk megélése érdekében.

dr. Füzi Mariann coach írása

A Harvard Business Review oldalán jelent meg Charalambos A. Vlachoutsicos írása a „belső logika” témakörében. Az Athéni Gazdasági és Üzleti Főiskola adjunktusa arra próbál rávilágítani, milyen eshetőséggel kell számolnunk, ha mélyebben meg akarjuk érteni embertársaink viselkedést.

Az emberi cselekvések belső logikájának megértése

Egy megbeszélés különböző beosztásban lévő személyek ideális találkozópontja. Alá és fölérendelt szerepben beszélgetünk, tárgyalunk például a főnökkel vagy a beszállítóval, mégis sok esetben a két fél közötti kommunikációs csatorna valahol torzul vagy elakad.  Mintha nem lennének képesek közlendőinket megérteni, valami oknál fogva, sőt olykor még jelét se adják annak, hogy erőfeszítést tennének a probléma feltárásához.

Az általunk tökéletesen ésszerűnek gondolt kéréseink, kérdéseink vagy épp panaszaink kezelésére, nem reagálnak. A végkifejlet persze az, hogy frusztráltak és ingerlékenyek leszünk, melynek következményeként a másik fél megsértődhet vagy akár keresztbe is tehet nekünk. Ez az aprónak tűnő konfliktusmag tovább görgeti a problémákat, ami miatt elveszíthetünk egy értékes munkatársat, hosszú távon stresszessé tehetünk egy menedzsert, vagy egy fontos üzleti tárgyalás fulladhat kudarcba.

Sajnos vannak esetek, amikor ezek mind-mind elkerülhetetlenek. Természetesen az emberek általában képesek ésszerűen reagálni és teljesíteni egy-egy feladatot. A megvalósításra akkor van a legnagyobb esély, ha célunk és kérésünk ésszerű és megfelelő módon alátámasztott. Így nagy esélyünk van arra, hogy megértsék és elfogadják a feladat szükségszerűségét. Egy kínosabb szituáció megbeszélésekor fontos, hogy ne érezzék úgy, hogy csak ő bennük van a hiba, ők nem reagálnak mindig megfelelően, vagy túl elutasítóak lennének minden esetben.

Azért nem szabad átesni a ló másik oldalára sem, hisz az sem megoldás, ha túl jó színben tüntetjük fel a munkatársakat, mert ez ugyanúgy elferdítheti az igazságot. Meg kell találnunk a kirakós játék lehető legtöbb elemét, hogy minél teljesebb képet kapjunk a környezetünkről. Amit Vlachoutsicos egyfajta „belső logikának” nevez, pont ebben segít: miként értsük meg és irányítsuk munkatársaink viselkedését?

Vlachoutsicos adjunktusnak ezzel kapcsolatban van egy személyes története: Az 1990-es évek elején egy orosz barátja meghívta a Moszkvai Nagyszínházba. A régi hagyományokhoz hűen a húsz perces szünet ideje alatt a vendégek egy-egy pohár pezsgőt fogyasztottak. A barátjával együtt ő is hódolni szeretett volna ennek a szokásnak. A legnagyobb meglepetésre a végeláthatatlan hosszú sor szomjának enyhítésére csupán négy csapost állítottak szolgálatba. Rögtön nyilvánvalóvá vált számára, hogy bármennyire is igyekeznek, nem fognak tudni mindenkit kiszolgálni.

Amikor megszólalt a színházi csengő a vendégsereg nagy részének, beleértve a professzort is nem volt ideje megrendelni a pezsgőt. Érhető módon frusztrált lett, és a barátjához fordulva a következőt mondta: „Jurij mi volt ez? Ha a színház pár emberrel többet alkalmazott volna erre a nagyszabású rendezvényre, nem került volna sor egy ilyen kínos helyzetre. Félő, hogy a színház presztízsvesztésen fog átmenni. Mit gondolnak vajon a színházat kedvelő külföldi üzletemberek? Milyen képet mutat ez nekik az orosz vendégszeretetről, ha egy egyszerű pezsgő felszolgálást sem tudnak megoldani? Befolyásos emberek százai fordulhatnak el emiatt Oroszországtól.”

Az orosz barát a következőképp reagált. “Köszönöm ezt a nagyon elmés és eredeti ötletet, mindig is igen hasznos gondolataid voltak. Annál is inkább köszönöm, mert szerintem sem a felszolgálók, sem a feletteseik, sem a színházi igazgató, sőt még a Kulturális Miniszter sincs tisztában azzal, hogy egy-egy ilyen rendezvényen történő malőr mekkora károkat is tud okozni az országnak!”  Érezte a professzor az iróniát barátja szavaiban, mégis kivárt. Jurij folytatta: „Nem vetted észre kedves barátom, hogy nem volt elég pezsgő mindenki számára? Alig volt már pár teli rekesszel! Egyszerűen csak presztízsmentésről volt szó, hogy ne derüljön, ki milyen rossz helyzetben is van a színház.”

Vlachoutsicos véleménye az, hogy az ilyen esetben jól megmutatkozik, miért is történnek ésszerűtlen, minden logikát meghazudtoló viselkedések.  Ezáltal érthetővé válik az, hogy mi hajtja, vagy ha úgy tetszik, akkor kényszeríti az embereket indokolatlan cselekvéssorozatokra. Azt a tanulságot érdemes levonnunk az elmesélt történetből, hogy ne legyünk azonnal idegesek, zavarodottak, érthetetlenek, ha egy ilyen jelenséggel találkozunk.

Helyette egyszerűen próbáljuk meg több oldalról megközelíteni a helyzetet. Igazából sosem tudhatjuk pontosan, hogy mi dolgozik egy másik emberben, hogy milyen prioritásokkal, érzésekkel, aggodalmakkal, értékrenddel rendelkezik, illetve, hogy milyen kényszerhelyzetben van jelenleg vagy milyen egyéb ki nem fejezett kérdéseket próbál rendezni magában.

Tulajdonképpen minél jobban bízunk saját érzéseinkben, annál erősebbé válik a belső hangunk. Ez a hang pedig segíteni tud átlátni a helyzeteket, miáltal képesek leszünk az igazi okok feltárására is. Ne menjünk bele feleslegesen kínos szócsatákba csak azért, hogy felszínesen megoldjunk egy-egy lényeges feladatot. Vlachoutsicos professzor azt javasolja, hogy mielőtt elmegyünk egy fontos találkozóra, írjunk össze pár dolgot az adott személlyel kapcsolatban, hogy felvértezzük magunkat több eshetőségre. Ezáltal jobban tisztában tudunk lenni azzal, hogy mire is számíthatunk. A kiszámíthatóságon belül kiemelkedően fontos tényező a megértés fontosságát:

• Mit lehet tudni az adott beosztásáról és életpályájáról? Milyen jellemvonásokkal rendelkezik? Hogyan viszonyul másokhoz? Milyen előző tapasztalataim vannak vele kapcsolatban? Van-e információm arra, hogy hogyan viszonyult a korábbi főnökeihez és kollégáihoz?
• Mik az erősségei és gyengeségei? Csökönyös vagy rugalmas ember-e? Képes proaktívan gondolkozni? Mennyire tud gyors döntéseket hozni? Esetleg döntésképtelen? Tanulékony típus vagy épp az ellenkezője?
• Mennyire tudja kihasználni az egy-egy találkozóban rejlő lehetőségeket? A pénz maga vagy más belső tényezők viszik előre?  
• Milyen előítéletei vagy berögződései vannak?

Megfigyelhetjük és következtetéseket vonhatunk le az emberek motivációiról, erősségeiről vagy épp gyengéségeiről egy-egy közös munka során. Például, az a személy, aki agresszívan viselkedik egy szituációban, feltehetőleg ezt a védekező mechanizmust használja fel arra, hogy a megválaszolatlan kérdéseit elrejtse, bizonytalanságát leplezze. Fontos, hogy jegyzeteljük le, hogy az adott munkatárs mennyire tud jól együttműködni és milyen kommunikációs eszközöket használ. Ádázan figyeljük a nem várt reakcióit, és azt, hogy ezek hogyan jelennek meg a metakommunikációjában. Amíg ezeket nem ismerjük fel munkatársainkban, nem leszünk képesek követni és kezelni a belső logikájukat.

Természetesen a legprecízebb előkészületek és kompetenciák birtokában sem leszünk képesek teljes mértékben felismerni és pontosan tudni, mi is zajlik a másikban. Azonban egy kis odafigyeléssel könnyedén elindulhatunk azon az úton, amivel elkerülhetjük, vagy legalább csökkenhetjük a stresszorokat, és megoldásokat találhatunk a vezetésben történő konfliktusok kezelésére.

Forrás: http://blogs.hbr.org/cs/2012/08/discovering_the_other_persons.html

Galgovszki L. András