Proaktív coaching

Korábbi sorozatunkban a sakkbábuk mentén vizsgáltunk olyan fogalmakat, illetve kvalitásokat melyek eredményesebbé tehetnek minket életünk legkülönbözőbb helyzeteiben. Feladatmegoldásaink során a királytól a gyalogig választhatjuk ki a szükséges megközelítést, technikát, vagy egy kívánt területen tudatosan fejlesztve magunkat „hordhatjuk a megfelelő bábut a zsebünkben”.

A sakktábla leggyengébb, de legszámosabb figurája a gyalog, amelyet a szinergia, vagyis az eredményes együtthatás reprezentánsaként vizsgáltunk. Ez a bábu önmagában kevés értékkel bír, de a gyalogok egymást támogatva képesek meghatározó erővé fejlődni. A szinergia fogalma ezt ragadja meg: amikor dolgok (vagy emberek) közösen olyan eredményességre tesznek szert, mely túlmutat az individuális részek összegén. Ez az együtthatás rengeteg plusz energiát szabadíthat fel szervezeteken belül éppúgy, mint mindennapi emberi kapcsolatainkban. A továbbiakban a szinergikus kapcsolatok kialakításának fontos pontjait gyűjtöttem össze:

-          Közös irányba

Az emberek közötti szinergikus viszony elengedhetetlen feltétele, hogy létezzen egy minden fél számára nyilvánvaló közös cél vagy érték, amely képes kanalizálni az együttműködés energiáit. Sokaknak meglepő lehet, hogy két ló vontatta súly kétszeresénél is többet tud elhúzni négy ló. Persze az egész csak úgy működik, ha egymással szinkronban, közös irányba fejtik ki erejüket.

-          Kommunikációs kapocs

A szinergikus kapcsolat fenntartásának eszköze az elemek folyamatos információcseréje. A személyek alkotta rendszer megfelelő koordinációja az elemek közötti kommunikációs hálón keresztül valósul meg. Két kezünk együttes hatékonyságának meghatározó eleme az agynak küldött folyamatos visszacsatolások sorozata, melyen keresztül a rendszer kontrolja megvalósul. A visszacsatolások hiánya okozta diszfunkció érzékletes példája az ismert játék, melyben az emberek egy körben helyezkednek el, és egymás fülébe súgva próbálnak valamilyen információt torzítatlanul visszajutatni a kiindulópontig, ami általában komikus sikertelenségbe torkollik.

-          Az eltérés értékelése

Az optimális hatékonyság elérése az egymást kiegészítő képességek együtthatásán alapul. Így az igazán eredményes együttműködés a közös cél/érték mellett különböző kompetenciákat is igényel a felek részéről. (Azt hiszem ez a tény is hozzájárul a párválasztással kapcsolatos közkeletű „bölcsességeink” ellentmondásosságához: nehéznek tűnik eldönteni, hogy az ember a kiegészítőjét/másik felét, vagy a magához hasonló társat keresse. A szinergia esetében tulajdonképpen mindkét elv egyszerre érvényesül.) A komplementer (kiegészítő) képességek felismerése és értékelése azonban külön szemléletmódot igényel, ami a legtöbb sikeres együttműködést jellemez.

-          A szinergia köpenyében

Fontos szem előtt tartani, hogy a szinergikus szerveződések nem csak pozitív irányba haladhatnak. Az individuumok feloldódása az együttműködésben egy önállósodó rendszert szülhet, amely már nincs igazi kontrol alatt. Gondoljunk csak a pánikban hömpölygő tömegre, melyben minimális a résztvevők mozgástere, így nem tudnak valós irányítást gyakorolni a rendszer felett. A jól működő szinergikus viszony tehát nem korlátozza túlzott mértékben az egyének akaratának megvalósulását, és a személyes szabadság terét nem rendeli alá a szervezet személytelen érdekeinek.

-          Ha két gyalog…

Bár legtöbbször többszemélyes együttműködésekre asszociálunk a szinergia fogalma kapcsán, a jelenség tökéletesen értelmezhető – sőt, meglehetősen gyakori − kétszemélyes kapcsolatokban is. Mondhatjuk, hogy két ember kölcsönös akaratából létrejövő együttműködés (pl. párkapcsolat vagy barátság) maga a szinergia: személyeken túlmutató jelenség, melyet nem az egyének tulajdonságai, hanem a kettejük közötti viszony ír le.

-          Szinergia-energia a coachingban

A coaching − és más segítőszakmák − hatékonysága is elsősorban a szinergián áll vagy bukik. Coach és kliense akkor képesek eredményes együttműködésre, ha kialakul a kölcsönös bizalom, kitűzésre kerül a közös, érvényes cél és állandó, jól működő kommunikáció jellemzi a folyamatot. Amennyiben még egymást kiegészítő releváns képességekkel is rendelkeznek az csak hab a tortán. A felek között ily módon kialakuló szinergia szabadítja fel azt a többletenergiát, amely a klienst elindítja az aktív megoldás felé.

 Nádas Dávid proaktív business coach írása

Bárhová nézünk egy munkahelyen, mindenhol vezetői lehetőségekre bukkanunk. Bárkiből lehet főnök, aki akar, anélkül, hogy formálisan a menedzsment tagja lenne, hiszen a vezetői szerep nem jár mindig együtt konkrét döntéshozatali felelősséggel. A kulcs csupán annyi, hogy tudni kell vezetni.

A legegyszerűbb módja a vezetői képességek felvillantásának a példamutatás. Ezt bármelyik alkalmazott megteheti. Aki nem késik a munkahelyéről, nem a könnyebb megoldásokat keresi, pozitív életszemléletű, az képes másokat is befolyásolni, magával ragadni. A munkavállaló vezetői képességeket tanúsít, ha minden lehetőséget megragad a példamutatásra – állítja a Business Coaching News cikke, amely szerint a munkások előtt is nyitva áll a lehetőség, hogy irodai vezetőkké váljanak.  

Azon főnökök számára, akik szeretnék munkatársaikat vezető szerepben is látni, számtalan kipróbált, jó módszer létezik. Rábízhatnak például a beosztottjukra egy olyan projektet, amelynek a megvalósításához az ő egyéni képességeire van szükség. A feladat lehet egyszerű, vagy kihívásokkal teli, megoldható egyedül vagy csapatban. Ez utóbbi segíti jobban a munkavállalót, mivel egy team élén ténylegesen kipróbálhatja magát vezetőként.

A lényeg, hogy az alkalmazott rájöjjön, milyen képességek kellenek egy projekt levezényléséhez. A módszer alkalmazásához persze arra van szükség, hogy a kiszemelt stábtagnak legyenek ötletei, be tudja osztani az idejét, és éhes legyen a sikerre. Minden jó vezetőnek rendelkeznie kell ezekkel a jellemvonásokkal.  

Egy másik lehetőség a vezetői készségek kifejlesztésének elősegítésére, ha az alkalmazottat felelőssé teszik például egy képzési programért vagy valamilyen műhelymunkáért. Egy kis létszámú workshop, amelyben a beosztott utasíthatja a többi munkatársat, hogyan frissítsék a cég belső internetes felületeit vagy blogját, segítheti az illető vezetői potenciáljának erősítését.

A menedzser ehhez már azzal is hozzájárult, hogy esélyt adott a vezetői felelősség megtapasztalására. Ugyanakkor fontos, hogy valamilyen jutalmat, ösztönzőt is kapjanak, akik sikeresek voltak a vezetői szerepben. Tudomásukra kell hozni, hogy számukra is kifizetődő, ha erőfeszítéseket tesznek a vezető szerepek elvállalásáért a munkahelyen.

Egy menedzser profitálni fog abból, ha arra bátorítja a munkatársait, hogy legyenek vezetők.  Eljöhet majd az az idő ugyanis, amikor szüksége lesz arra, hogy a cégen belül léptessen elő munkatársakat menedzserré.

„Nyolc óra munka, nyolc óra pihenés, nyolc óra szórakozás”. Szinte nincs olyan céges vagy baráti összejövetel, amelyen nem hangozna el ez a nóta. A résztvevők pedig önfeledten, egymást túlharsogva éneklik a refrént, mint egy indulót. Ezt a kifejezést (eredetileg: „Eight hours labour, Eight hours recreation, Eight hours rest”) a brit Robert Owen alkotta meg 1817-ben az ipari forradalom időszakában, amikor a hét hat napján napi 10-16 órát dolgoztatták az embereket a gyárakban, nem törődve testi és lelki egészségükkel.

De mi a helyzet ma? Miért olyan népszerű még mindig ez a mondat annak ellenére, hogy a törvényes munkaidő napi 8 óra, illetve heti 40 óra? A válasz kézenfekvő: sok ember ennél többet kénytelen dolgozni ahhoz, hogy az elvárásokat, előírt határidőket tartani tudja.  A munka és a magánélet egyensúlyának hiánya óriási probléma, szélsőséges esetben a családi és baráti kapcsolatok megszűnéséhez, teljes beszűküléshez vezet.

Az állandósult stressz, a regenerálódás hiánya a mentális zavarokon túl, szervi panaszokat is okoz. Vajon tényleg tehetetlenek vagyunk ezzel a „népbetegséggel” szemben? Szerencsére nem így van. Ha saját erőből nem sikerül pozitív változást elérnünk, egy coach támogatásával megtalálhatjuk a megoldást.

Az egyensúlyhiány hátterében számtalan ok állhat, vizsgáljunk meg néhány példát!

1. 1.       Önbizalomhiány, nehézkes önérvényesítés

„Túl sok a feladatom és minden azonnal kellene. Napi 16 órába sem fér bele mindez. Nem szólok a főnöknek, mert úgysem hallgatna rám, inkább túlórázom, de már teljesen ki vagyok borulva.”

A coaching üléseken kiderül, hogy a coachee sohasem próbált beszélni a főnökkel erről a problémáról, de hajlandó lenne megpróbálni.  Ebben az esetben az önbizalom és az önérvényesítési képesség erősítésére helyezzük a hangsúlyt. Felidézünk olyan élethelyzeteket, amelyekben sikeresen gyakorolta az önérvényesítést, önbizalmát szakmai sikereinek, erősségeinek számba vételével erősítjük.  Mielőtt sor kerülne a főnökkel való találkozásra, eljátsszuk a várható párbeszédeket.

1. 2.       Félelem a szankcióktól és a munkahely elvesztésétől

„Főnököm nincs tisztában azzal, hogy ez a feladat mennyi munkát igényel és az előírt határidő irreális. Nem merek szólni neki, mert félek: több kollégám bajba került már, egyiküket ki is rúgták. Állandó stresszben élek, nincs magánéletem, alig jut időm pihenésre.”

Beszélgetéseink során a tények vizsgálatára helyezzük a hangsúlyt: miért „kerültek bajba” az említett kollégák? Van-e hasonlóság köztük és az ügyfelünk között? Ki lehet az a környezetében, aki segítségére lehet?

1. 3.       Időgazdálkodási problémák

„Állandóan rohanok, soha nincs időm semmire. A tennivalóim tornyosulnak, ki sem látszom a munkából. Kapkodok ide-oda, folyton túlórázom, mégsem tudok semmit határidőre befejezni. A főnökeim elégedetlenek a teljesítményemmel, és én is úgy érzem, hogy kifáradtam ebben a mókuskerékben, nem vagyok elég hatékony.”

Ebben az esetben tisztáznunk kell, hogy valóban irreálisak-e a kitűzött határidők, és vajon a munkatársak is hasonló problémákkal küzdenek-e. Ha nem, akkor a coaching központi célja a hatékonyabb időgazdálkodás. Azonosítjuk a gátló és lassító tényezőket, eszközöket keresünk azok kiküszöbölésére és megbeszéljük a tapasztalatokat.

1. 4.       Pillanatonként változó elvárások

„A főnökség naponta változtatja az instrukciókat, ezért gyakran feleslegesen dolgozom egy-egy anyagon késő estig, másnap változik a koncepció és kezdhetem elölről. Úgy érzem, hogy soha semminek nem jutok a végére, pedig szinte csak aludni járok haza.”

 Ez a problémakör nagyon sok kérdést felvet a coaching során. Vajon valóban változó koncepcióról, vagy egyszerűen csak félreértésről van szó? Léteznek-e hosszabb távú célok, tervek, keretrendszer, szabályzatok? Lehet-e a coachee-nak (ügyfélnek) ráhatása a feladatok és határidők meghatározására?

1. 5.       Tűzoltás jellegű munka

„Részlegünk munkáját a kapkodás és a tűzoltás jellemzi. Ahelyett, hogy előre gondolkoznánk, tudatosítanánk az elérendő célokat, átgondolnánk a folyamatot és ezek alapján szétosztanánk a feladatokat, csak sodródunk az árral. Annak ellenére, hogy állandóan túlórázunk, szinte alig haladunk. A feszült légkörben problémamegoldás helyett a felelősség folyamos áthárítása tapasztalható.”

Ez a vezető tudatában van annak, hogy mit kéne tennie ahhoz, hogy a részlege hatékonyabb és eredményesebb legyen. Konzultációinkon végiggondoljuk a lehetséges megoldásokat, kijelöljük a mérföldköveket és folyamatosan értékeljük a megvalósítás során szerzett tapasztalatokat.

Befejezésül egy gyakran idézett mondat: „Nem azért élek, hogy dolgozzak, hanem azért dolgozom, hogy éljek.”   Megfontolandó!

Szilágyi Judit business coach írása

Ha valaki érdeklődik a coaching szakma iránt, érdemes végiggondolni, mit is remélhetünk egy saját praxistól, hogy állhatunk saját lábunkra, és hogyan építhetünk ki saját ügyfélkört.
Az előkészületek és az első lépések áttekintése olvasható a brit Tony Goddard Consulting friss írásában. Ennek nyomán igyekeztük összeszedni a hazai viszonyokra is érvényes jó tanácsokat.

Saját területünk kijelölése

Mindenekelőtt azt érdemes végiggondolnunk, hogy a coaching mely területén szeretnénk majd dolgozni, ügyfeleket találni. Az uralkodó felosztás szerint alapvetően üzleti (business) és életvezetési (life) coaching területre szokás osztani a munkákat. A választásnál három szempontot érdemes szem előtt tartani: saját korábbi tapasztalatainkat, meglévő vagy tervezett coach-képzettségünk fajtáját, illetve, hogy mivel szeretnénk foglalkozni, mi okoz nekünk örömöt.

Ha vezető beosztású menedzserek munkáját szeretnénk segíteni, mindenképp célszerű, ha magunk is rendelkezünk tapasztalattal az üzleti életről, a nagyvállalati kultúráról. Bár a coach nem tanácsadó, tehát nem konkrét problémákra ad megoldási javaslatokat, mégis fontos, hogy ismerje a helyzeteket, amelyben az ügyfélnek helyt kell állnia – ez adhat ugyanis a tanultakon felül is hitelesítő erőt szavainak.

Az üzleti coachingon belül is érdemes legalább magunkban helyre tenni, mely területekhez értünk jobban vagy épp kevésbé. Van, aki a stratégiaalkotási folyamatban, más a kreativitás-fejlesztésben, csoportos (team) coachingban vagy a konfliktuskezelésben érzi inkább otthon magát.

A megfelelő képzettség

Magukat az ügyfeleket kevésbé érdekli, hogy a coachuknak milyen papírja, végzettsége van. A legcsillogóbb MA vagy MBA fokozat sem helyettesítheti ugyanis az eredményeket, a sikeres munkát. Azonban a megfelelő végzettség mégis igen fontos, mivel a legtöbbször – a felsővezetői coachingban legalábbis – nem saját elhatározásból találkozik egy-egy üzletember a segítőjével. A nagy cégek gyakran kijelölnek embereket vagy épp munkacsoportokat, és melléjük rendelnek ki coachot. Annak a személynek pedig, aki erről dönt, meg kell tudnia indokolnia és védenie döntését felettesei előtt. Ezért fontos elismert végzettség birtokában kezdjünk dolgozni.

Piackutatás

Hogy versenyképes ajánlatokkal állhassunk elő, mindenképp képet kell alkotnunk a piacról, amelyen belül versenyezni szeretnénk. Érdemes ezért egy csésze kávé mellett elbeszélgetni más, a kiválasztott területünkön dolgozó coachokkal, hogy tapasztalataikról és jellemző árszabásukról kifaggassuk őket. Iskolánk alumni-találkozói vagy klubdélutánjai felbecsülhetetlen szolgálatot tehetnek e téren. A következő kérdések érdekesek egy ilyen helyzetben:

•    Mire fókuszálnak, melyik részterületen vállalnak munkákat?
•    Mit tanultak a saját praxis beindításából?
•    Hogyan kutatják fel az új ügyfeleket?
•    Más szolgáltatásokat is kínálnak a coaching mellett?
•    Hogy állítják össze a kínált szolgáltatás-csomagokat?
•    Milyen díjszabásokat alkalmaznak?

Az árakról sokszor nehéz egyértelmű információhoz jutni, de megkerülhetetlen, ha versenyképes ajánlattal szeretnénk előrukkolni. Ez persze nem a legolcsóbb árat jelenti, hiszen van, amikor épp egy túlságosan alacsony összeg kelt bizalmatlanságot egy potenciális ügyfélben.

Természetesen a másik oldal sem maradhat ki kutatásunkból. Érdemes kapcsolatban lépni olyan cégekkel és magánszemélyekkel, akik igénybe vettek vagy vesznek coachokat. Vannak vállalatok, amelyek egy állandó körből alkalmaznak segítőket, mások konkrét feladatokhoz (szervezeti átalakítás, konfliktus-kezelés, kreativitás-fejlesztés stb.) választják ki minden esetben a megfelelő személyt.

A saját ajánlatunk

A fentiekre építve jó eséllyel vonzó ajánlat-csomagot tudunk majd összeállítani szolgáltatásainkból. Kialakíthatjuk saját, megjegyezhető arculatunkat, és specialitásunkat, amellyel megkülönböztethetővé válunk a többiektől. Érdemes mindezt egy rövid, legfeljebb két oldalas írott anyagban lefektetni, a tapasztalat szerint így könnyebben szemet szúrnak az esetleges hibák, elnagyolt részletek tervünkben. Szedjük össze a következőket:

•    Milyen tevékenységet folytatunk?
•    Hogyan segíti ez ügyfeleinket?
•    Milyen időbeosztásban végezzük a coachingot?
•    Mi a saját szemléletmódunk és munkamódszerünk?
•    Milyen árazási politikát alkalmazunk?
•    Milyen végzettségünk és tapasztalatunk van?

A fentiekre támaszkodva már valószínűleg reális üzleti tervet alkothatunk, és megtehetjük az első lépéseket a coaching szakma olykor rögös, de mindig szép útján. Cikkünket a következő számban épp ezekkel a lépésekkel folytatjuk.

Nehéz megmondani, hogy melyik az a tényező, amely leginkább gátolja a vezetőket abban, hogy egy nehéz helyzetet megoldjanak vagy egy kihívásokkal teli szituáción tovalendüljenek. Mindenestre az biztos, hogy toplistás helyre érdemes a prekoncepciók szövevényes hálója, amely teljesen hatalmába kerítheti az elmét, ha nem kellőképpen gondozzák.

Prekoncepciónak nevezünk egy dologról vagy tényről előzetesen kialakított állásfoglalást, nézetet, ítéletet. A prekoncepció nem feltétlenül előítélet, mert szerencsés helyzetben nem tartozik hozzá sem etikai ítélet, sem érzelmi attitűd. Fontos megjegyezni, hogy bár a mindennapi szóhasználatban negatív jelentésárnyalatot tulajdonítunk a szónak, ez nem szükségképpen helytálló, hiszen éppen annyira lehet pozitív, mint negatív hozadéka egy-egy prekoncepciónak.

Nyilvánvaló, hogy mindannyian élünk bizonyos előzetesen kialakított nézetekkel. Ez kiváltképp látszik, ha megnézzük, amint jelenbeli cselekvéseink kapcsán gyakran már a múltban bizonyított, ott jól funkcionáló modellekre, mintázatokra építünk, és azok mentén szemléljük a jelenlegi helyzetet, ezzel sok esetben meggyorsítva a döntéshozatalt és a megoldást. Kitűnik, hogy egy prekoncepció adott esetben segítségünkre lehet. Mindamellett el kell ismernünk, hogy ez sajnos a ritkább eset és inkább gátat emel önmagunk és a megoldandó szituáció közé.

Vezetőként kevés idő jut egy-egy helyzet teljes feltárására, megértésére. Ráadásul, ahogy a mondás is tartja „több információ nem eredményez feltétlenül jobb döntést“, nem is mindig jó ötlet elmélyülni egy helyzetben és annak keletkezéstörténetében. Az életben soha sem lehetünk 100%-osan azon információk birtokában, amelyek belátásunk szerint szükségesek lennének a teljes bizonyossággal meghozható döntéshez. Tehát a kevesebb információ sok esetben hasznosabb. Igen ám, de még ha el is mélyülünk a helyzet értelmezésében és ennek a szenvedélyünknek a kellő határt szabjuk, akkor sem biztos, hogy döntésünk a helyzetnek megfelelő lesz. Sokszor nem az alapossággal és nem is az információ hiánnyal van probléma, hanem azzal a szemlélettel, amellyel közelítünk a szituációhoz.

A gátat éppen az okozza, hogy egy jelenlegi helyzet kapcsán automatikusan a múltbéli tapasztalatainkra támaszkodunk. A most fennálló szituáció kapcsán tudatlanul a múltban már bekövetkezett, a jelenlegihez hasonlatos szituációt keresünk és annak mintájára próbáljuk megérteni a jelenlegi helyzetet. A megoldás kapcsán pedig ugyanezt tesszük, mikor a múltbéli megoldást próbáljuk a jelenlegi helyzetre konvertálni, jobb esetben adaptálni. Sok esetben ez sikerülhet és akkor előnyös prekoncepcióról beszélhetünk.

Azonban a rossz hír az, hogy a legtöbb esetben ez nem így van és az általunk hasonlatosnak gondolt múltbéli helyzet és az arra talált megoldást a mostani helyzettel és annak felszámolásával nem hogy hasonlósági viszonyban nincs, hanem határozottan félreviszi és mélyíti a problémát. Ilyenkor el kell szakadnunk saját múltunktól és az ott szerzett tapasztalatainktól, le kell cserélnünk a már használhatatlanná vált szemüveget, és ha nem is új szemüvegre, de legalább egy új keretre kell cserélni a régit.

 Ilyen esetekben a coachingnak és ezáltal a coachnak éppen az lehet a szerepe, hogy segítsen ügyfele számára tudatosítani azt a szemléletet, amellyel a helyzet megértéséhez közelít, és ezen szemléletben feltárni azon prekoncepciókat, amelyek nem felelnek meg a valóság eredményes értelmezésének. Mindezeken felül segédkezni kell az ügyfél munkájában, hogy az új értelmezési keretét megtalálja a helyzet kapcsán. Érdemes ilyenkor az ügyféllel közösen megvizsgálni azokat a helyzeteket, amelyekkel analógiás viszonyba állítja a jelenlegit és felmérni azt, hogy ez ténylegesen helytálló, avagy sem. Ha nem helytálló, akkor pedig szükséges a prekoncepciókat felülvizsgálni és segíteni az ügyfelet, hogy a jelen helyzet értelmezésénél más szempontokat helyezzen előtérbe illetve az egyedi körülményeket hangsúlyosabban vizsgálja, és így, ezen új információk mentén találjon megoldást.

A coach kezében ilyenkor hatékony eszköz lehet az átkeretezés (bővebben reframing) amely segítségével lehetséges dekonstruálni az előzetes nézeteket és konstrukció keretében egy új és immár megfelelő keretet építeni a megoldandó helyzet köré. Sokan azért választják a régi értelmezést, még akkor is, ha az nem használ, mert ismerős. A siker érdekében azonban megéri fejest ugrani az ismeretlenbe és felülvizsgálni prekoncepcióinkat, mert ezzel a munkával tartós sikereket lehet elérni.

Takács István proaktív business coach írása