Proaktív coaching

Korábbi sorozatunkban a sakkbábuk mentén vizsgáltunk olyan fogalmakat, illetve kvalitásokat melyek eredményesebbé tehetnek minket életünk legkülönbözőbb helyzeteiben. Feladatmegoldásaink során a királytól a gyalogig választhatjuk ki a szükséges megközelítést, technikát, vagy egy kívánt területen tudatosan fejlesztve magunkat „hordhatjuk a megfelelő bábut a zsebünkben”.

A sakktáblán rendhagyóan mozgó huszár (vagyis ló) a reframing (vagyis az átkeretezés) fogalmát jelképezi. Miként a kreatív gondolkodás, ez a bábu is képes átlépni a helyzet hagyományos kereteit, és az akadályokat meghaladva (átugorva) elérni célját. Az átkeretezés a problémamegoldás gyakori motívuma, az alábbiakban tudatos alkalmazásához hoztam eszközöket:

-          A vélemény pihenő a gondolkodásban

Ahhoz, hogy gondolkodásunk kereteit könnyen tudjuk tágítani, szükség van azok rugalmasságára. Sok esetben hiteink, véleményeink annyira rögzülnek, hogy már nem vagyunk képesek kilépni azok karámjából. Az életben a folyamatos változás adott, a merev keretek pedig  az alkalmazkodóképességünket korlátozzák.

-          A róka és a sün esete

E. Knight beszél reframing előadásában I. Berlin Sün és róka című esszéjéről, amely alapvetően két féle embert különböztet meg: a sünnek egyetlen szilárd elképzelése van arról, hogy a világ miként működik és mindent ennek rendel alá, míg a róka szkeptikus, nem fogad el abszolút igazságokat, folyton új gondolat-modelleket épít a jobb megoldások megtalálásához. A mi mesénk pedig csak később kezdődik, mikor is évtizedekkel az esszé után egy tudományos kutatás során megvizsgálták, hogy politikai és gazdasági vezetők között melyik típus az eredményesebb, és a rókák rugalmas gondolkodásából eredő alkalmazkodóképessége (sőt, rezilienciája) nyerőnek bizonyult. A kísérletező kedvvel új módszerek és persze hibák is születnek, de  hosszútávon egy tanulási/fejlődési folyamat zajlik, míg a magabiztos sün-gondolkodás ilyen szempontból statikus.  Tanulságként csak annyit rögzítenék, hogy hasznos ha tisztában vagyunk vele, melyik beállítódást képviseljük aktuális élethelyzetünkben.  

-          Mit kezdünk a pohárral?

Ismert a példa a feléig töltött pohárról, melyet az optimista félig telinek lát, a pesszimista pedig félig üresnek. Később bővült a keret és felbukkant az opportunista is, aki az előbbi kettő vitatkozása közben az egészet megissza. Továbbgondolva a helyzetet elképzelhető egy olyan ember is, aki megkérdőjelezi a pohár tartalmának értékét és rájön, hogy valami hasznosabbat is lehetne tölteni a helyére… Talán ő lesz az egyetlen aki kiüríti azt.

-          Tények kilenc pontban

Az átkeretezés legnépszerűbb példája az úgy nevezett 9 pontos feladat, melyet már az előző reframing cikkben hosszabban vizsgáltunk. Gyakorlati szempontból az érdekes a példában, hogy tényszerűen csak a kilenc pont adott, minden más ami korlátoz bennünket a megoldásban (például a nyolc külső pont alkotta keret) csupán a tények közötti vélt összefüggés, prekoncepció. Ezt szem előtt tartva elakadásaink esetén is meg kell találnunk azokat a pontokat, melyek tényszerűek, valamilyen hiteles tapasztalat által alátámasztottak, ha úgy tetszik „posztkoncepciók”. Ezzel teret szabadítunk fel, zárójelbe téve a hipotetikus kereteket, melyeket önkénytelenül „berajzolunk” feladatainkban.

-          A huszárvágás

Miként a sakktáblán, az életben is szabályok mentén mozgunk, azonban míg előbbiek megszegése etikátlan, addig az utóbbiaké nem mindig az. Bármilyen helyzetben is vagyunk tudatosítsuk a fő szabályokat, amelyek leginkább befolyásolják, illetve korlátozzák döntéseinket. Ezután pedig vizsgáljuk meg azt is, hogy mi történne, ha valamelyiket áthágnánk, milyen kár érne minket és milyen hasznunk származna belőle?

-          A cipőcsere

Az átkeretezés másik elnevezése (vagy nagyon közeli rokona) a perspektíva-váltás. Ez a legkönnyebben úgy érhető el, ha megpróbálunk belehelyezkedni egy másik ember nézőpontjába. Pl. Mit érezhet vita közben a  másik? Mit mondana egy pszichológus, vagy egy (másik) coach? Mit tenne a példaképem? Mit tennék én ideális esetben?

-          A behaviorista

A behaviorizmus pszichológiai iskola, amely a lélek kutatásának egyetlen objektív módját a viselkedés (kísérleti) vizsgálatában látta. Érdekes módon a módszertan épp a folyamatok − hagyományos értelemben vett − „lelki” részére nem fókuszál: némi leegyszerűsítéssel a behaviorista kísérletek a különböző külső ingerekre adott reakciókat vizsgálják, tehát tudjuk, mi az „input” és mi az „output”, de hogy az emberben pontosan mi történt, arra csak következtethetünk. Mindenestre amiért nekünk ez az egész fontos, az a behaviorizmus objektiváló megközelítése, ugyanis ez teszi lehetővé, hogy az egyén magát is külső nézőpontból vizsgálhassa (akár egy félig-meddig független szemlélő) hasonló módszerrel: írjuk össze az összes meghatározó ingert, amely ért minket a kérdéses helyzetben és jellemezzük az ezekre adott reakciónkat is. Ezekből az információkból próbáljunk következtetni, hogy milyen gondolkodási sémák működtek bennünk, amelyek elvezettek a reakcióhoz. Ezután határozzuk meg a helyzetre adandó ideális válaszunk, és ennek megfelelően keretezzük át gondolkodásunkat.

-          A gondolkodás vargabetűje

A már korábbi cikkekben is említett gondolkodáskutató, Edward De Bono beszél a kreatív gondolkodás kapcsán provokatív műveletről (provocative operation), mely tulajdonképpen kisiklatja a gondolkodást a sémáiból, kiprovokál egy új útvonalat ’A’ és ’B’ között. A művelet sokféle lehet pl. az egészen abszurd lehetőségek tudatos figyelembevétele, állítások megfordítása, egy véletlenszerűen választott szó beemelése a megoldásba… A lényeg, hogy a gondolkodásunk elhagyja a „komfort zónáját” és valódi improvizációra legyen kényszerítve.

-          A zen-szellem

A zen szelleme az örök kezdők szelleme, ahogy Shunryu Suzuki mester könyvének címe is mondja. Ez egy olyan üres állapotot (emlékszünk a pohárra?) jelent, mely sémáktól és automatizmusoktól mentes, és a rácsodálkozás, a dolgokért való őszinte lelkesedés jellemzi. Nincs keret.

-          Külső tekintet

Megvan persze a lehetőség, hogy külső segítséget vegyünk igénybe. A külső nézőpont lehet akár egy családtagé vagy jó baráté, ennek előnye, hogy adott a bizalom a  másik irányába, hátránya azonban, hogy sokszor nem elég elfogulatlan a segítő, túl közel áll hozzánk. Ebben az esetben még mindig felkereshetünk egy professzionális coachot, aki szakszerű segítséget nyújthat helyzetünk átkeretezésében és megoldásában.

Gyakran hallani, adakozásra, segítségre buzdítás kíséretében, hogy gondoljuk végig, mennyi mindent kaptunk „az élettől”, embertársainktól. A kutatások szerint, ez boldogabbá is tesz minket. De vajon tényleg hatással van rá, hogy mennyire vagyunk készek segítő kezet nyújtani másoknak?

A Psychological Science folyóirat, az amerikai Pszichológiai Tudományos Társaság (Association for Psychological Science) lapjának hasábjain jelent meg egy friss kutatás, amelynek eredményei azt sugallják, hogy az motivál támogatásra, ha azt idézzük fel, amint segítséget adunk embereknek, és nem azt, amikor mi kaptunk valamit másoktól.

Adam Grant, a Pennsylvaniai Egyetem Wharton Iskolája és Jane Dutton, a Michigani Egyetem Ross Üzleti Iskolájának kutatói arra voltak kíváncsiak, hogy a reflexiók – egyes cselekedetek megvizsgálása külső nézőpontból – hogyan befolyásolják a karitatív, pro-szociális viselkedést.
Az egyetemi adománygyűjtő diákokat választották kísérleti alanyoknak, akiknek feladata, hogy diáktársaikat jótékonykodásra bírják, és a begyűjtött felajánlásokból egyetemi programokat támogassanak. Ők fix órabéren dolgoztak, és telefonon hívták a potenciális adakozókat, megpróbálva meggyőzni őket a kezdeményezések támogatásra érdemességéről.

Vizsgálatuk során a reflexiót a résztvevő telefonos operátorok önéletrajzi jellegű írásai jelentették, amelyekben saját élményeiket kellett megosztaniuk a kutatókkal. Azt találták, hogy ha valakinek azt kellett felidéznie – mint a résztvevők egyik csoportjának tagjai tették írásaikban –, hogy mi mindent kapott valakitől, akkor kötelezve érezték magukat a támogatás viszonzására. Azonban a segítségnyújtásra való motiváció nem terjed ki más személyekre. Ráadásul, ha ezeket az élményeket idézzük fel, akkor könnyen lekötelezhetve, adósnak érezhetjük magunkat, egy kellemetlen, függőségi helyzetben.

A kutatók párhuzamosan, egy másik csoportban azt mérték, hogy mi történik, ha olyan eseteket idéznek fel a kutatásba bevont résztvevők, amikor ők adtak segítséget másoknak. Azt feltételezték, hogy az efféle reflexiók révén az ember hajlamos önmagát kedvezőbb színben, jótékony személyiségként látni; ekképp megerősített én-képe pedig motiváltabbá teszi, hogy újra és újra segítséget nyújtson embertársainak.

Az írásokat megelőző és követő két hétben a kutatók megmérték, hogyan alakul az egy óra alatt felhívott telefonszámok száma a két csoport tagjainál. Azt találták, hogy a saját korábbi jótékonykodásukról több napon át jegyzetet író személyek aktivitása 29 százalékkal emelkedett, tehát ennyivel több telefonszámot hívtak fel adományok reményében. Eközben a másik csoport, amelynek tagjai azt írták le, hogy milyen segítséget kaptak személyesen, nem mutatott nagyobb aktivitást munkája során.

Egy második kísérletben véletlenszerűen három csoportba osztották a diákokat. Az első csoportban arra kérték őket, hogy soroljanak fel három esetet a közelmúltból, amikor segítettek valakinek. A második csoportban három olyan példát kértek a résztvevőktől, amikor ők kaptak segítséget. A harmadik esetben semleges kérdést kaptak, az elmúlt héten fogyasztott ételekről kérdezték őket.

Mikor néhány héttel később az egyetemisták a részvételi díjukért – öt dollár fejenként – jelentkeztek az irodában, a kutatók megmutattak nekik egy rövid összeállítást a 2011. március 11-i japán földrengésről és cunamiról. A nyomtatott anyagon szerepelt a kérdés is, hogy az ötdolláros „fizetésükből” hajlandóak-e valamennyit az áldozatokat segítő pénzalap számára felajánlani. Összesen a hallgatók 26 százaléka ajánlott fel kisebb-nagyobb összeget.

Az első kísérlet eredményeihez hasonlóan itt is azt tapasztalták, hogy a saját adakozásukra emlékeztetett diákok jóval nagyobb arányban (46,15 százalék) voltak készek segíteni a bajbajutottakon. Velük szemben a mások segítségét felidéző csoport tagjai 21,43 százalékos aktivitást mutattak, míg a kontrollcsoportnak csupán 13,33 százaléka volt hajlandó segíteni a japán károsultakon.

Grant és Dutton szerint a kutatási eredményeknek messze ható, a mindennapokban is érvényes következményei lehetnek. – A segítségnyújtás, önkéntesség és adományozás kritikus jelentőségű viselkedésformák az oktatásban, egészségügyben, a szegénység és éhezés elleni küzdelemben, a katasztrófák utáni kárenyhítésben – emlékeztetnek írásukban.

Új eredményeik alapján úgy tűnik, hogy az adakozás képét felidéző önreflexiók hathatós eszközt jelenthetnek karitatív szervezetek és kezdeményezések számára, hogy önkéntes segítségnyújtásra motiváljanak embereket és közösségeket. Azt kell szem előtt tartani csupán, hogy az adományozás, és nem a segítség elfogadásának emlékképe az, ami megnyitja a szíveket és a pénztárcákat – írja a ScienceDaily cikke.

Korábbi sorozatunkban a sakkbábuk mentén vizsgáltunk olyan fogalmakat, illetve kvalitásokat melyek eredményesebbé tehetnek minket életünk legkülönbözőbb helyzeteiben. Feladatmegoldásaink során a királytól a gyalogig választhatjuk ki a szükséges megközelítést, technikát, vagy egy kívánt területen tudatosan fejlesztve magunkat „hordhatjuk a megfelelő bábut a zsebünkben”.

Az átlókon haladó futó figuráját a fluenciának feleltettük meg. A fogalom egy belső akadályoktól mentes, iránya által meghatározott gondolkodást jelöl, épp ahogy egy folyó halad. Ebben az állapotban a gondolkodás kreatívan alkalmazkodik a körülményekhez, az elme képes magas hatásfokkal működni, a személy a célra koncentrálni és ideális esetben flow-állapotba kerülni. Ugyanakkor, ahogy a folyó is megtörik egy-egy sziklán, úgy tudatunk fluens áramlása is megakad, ha belekerülnek reflexív, kritikai gondolkodásunk motívumai: ezeket hívjuk rezisztenciának.

Az optimális fluencia eléréséhez:

-          Egyszerre egy feladatra koncentráljunk

Bár az úgy nevezett multi-tasking produktívnak tűnhet, de a megfelelő hatékonyságot és jelenlétet nem teszi lehetővé. Figyelmünk mindig egy dologra irányul, a fókuszok váltogatása pedig megbontja a tudat egységét, így megszakítva a fluenciát.

-          Hagyjuk a gondolatainkat folyni

Hérakleitosz szerint nem léphetünk kétszer ugyanabba a folyóba, Prótagorasz szerint egyszer sem. Ha a gondolkodásunk iránya megfelelő, akkor minek is tennénk?

-          Vegyük észre a sziklákat

Önreflexiónk és kritikai gondolataink mind ellenállást (rezisztenciát) fejtenek ki az elménkben. Lehet ez a hibázástól való félelem egy idegen nyelvű párbeszéd közben, a közönség vélt negatív reakciója okozta mini-pánik egy előadás tartásakor, vagy a túlzott perfekcionizmus a sportban. Amikor megakaszt valami minket a fluens feladatvégzésben, igyekezzünk megragadni és azonosítani a rezisztenciát.

-          Távolítsuk el a zavaró sziklákat

Ha észrevettük a rezisztenciákat, akkor a következő lépés, hogy megpróbáljuk azokat eltávolítani a gondolkodásunkból. Ez nem könnyű feladat, a súlyosabb sziklák cipeléshez jól jöhet egy coach szakszerű segítsége.

-          Engedjük, hogy áramoljon

Minél inkább sikerül kipucolni a folyómedret, annál nagyobb esélyünk van rá, hogy a legkülönbözőbb helyzetekben is képesek leszünk fluensen működni, ideális esetben flow-ba kerülni. Ez utóbbi állapot előidézéséhez rengeteg hasznos tippet találhatunk szerte az interneten.

-          Használjuk jól a sziklákat

A fluencia-rezisztencia fogalompár nem egy pozitív - negatív szembeállítás. Szükségünk van kritikai gondolkodásunkra (és kőszikláira), csupán hajlamosak vagyunk túlhasználni azt, ezzel csökkentve produktivitásunkat. Fontos, hogy a rezisztencia jelen legyen gondolkodásunkban, hiszen a reflexió segít ellenőrizni, hogy a folyamat amiben benne vagyunk a megfelelő irányba tart-e. Kőszikláink segítségével mászhatunk ki egy veszekedésből, negatív gondolataink áramlásából vagy egy rossz szokáshurokból.    

„A lelkesedés (…) mozgásra ösztökél, korlátlan, örömteli és elnyomhatatlan. Nem azonos a boldogsággal, bár vannak határterületek a két fogalom között. A lelkesedés mélyén nyugtalanabb, túláradó érzéseket találnánk. Egészen biztosan nem a békés megelégedettség rokona: a lelkesedés szárnyal, árad, és bugyog, energiával töltve fel mindenkit, aki részesévé lesz.” (Kay Redfield Jamison – Lelkesedés: az élet igenlése, 2004, Vintage Books – Random House)

A legtöbben sokszor egyfajta energiát, életerőt keresünk az életben. Kedveljük bizonyos emberek társaságát, akik „feltöltenek”, és kerüljük másokét, akik „leszívnak” minket. Az életkedv érzése nyilvánvalóan fontos a legtöbbünk számára. Ha megvan, ha épp átéljük, arról árulkodik, hogy valamit helyesen csinálunk. De pontosan mit is érzünk ilyenkor? Ennek járt utána Genevieve Douglass a Positive Psychology News hasábjain megjelent írásában

Fáradtság

A kérdés megválaszoláshoz érdemes először a fent leírt pozitív érzés ellenkezőjét megvizsgálnunk. Mi történik, amikor nem találjuk ezt a vitalitást, lelkesedést, amikor fáradtak vagyunk? Az elmúlt két évtized folyamán Roy Baumeister és munkacsoportja kiterjedten vizsgálta ezt a jelenséget, a nem fizikai eredetű fáradtságot. Ők írták le az én-leeresztésként (ego-depletion) ismert jelenséget. Ez a mentális kimerültség abból ered, ha túl sokat kell önkontrollt, önmegtartóztatást gyakorolnunk. Néhány példa, hogy mit is értünk önuralmon:

•    megtartóztatjuk magunkat a sütemények megevésétől, pedig éhesek vagyunk;

•    kitartóan nem gondolunk egy konkrét dologra;

•    szemünket valamire fókuszálva tartjuk, miközben a látómező perifériáján zavaró dolgok tűnnek fel;

•    egy vicces videó megnézése közben szándékosan visszatartjuk az érzelmi reakciókat.

Baumeister arra jutott, hogy ezek a tevékenységek rontják a kísérleti alanyok teljesítményét a későbbiekben elvégzett önuralmat mérő feladatokban. Úgy tűnik, hogy az önuralmunk egy véges erőforrás, és ebből a készletből használunk fel újabb és újabb adagokat napi tevékenységeink során.

Az energetizáló autonómia

Ha igazán önmagunk lehetünk egy tevékenység során, és szabadon dönthetünk cselekedeteinkről, az energiával tölt fel minket – legalábbis nagy vonalakban így hangzik a népszerű és igaznak bizonyult közvélekedés.
Richard M. Ryan és Edward L. Deci kimutatták kísérleteikben, hogy a motiváltságnak különböző, elhatárolható szintjei léteznek. Erre alapozva azt is megvizsgálták, hogy a motivációs bázisunk miként befolyásolja önuralmunkat.

Modelljükben a motiváció alábbi szintjeit határozták meg:

•    A cselekvés teljes elutasítása (kontrollált motiváció)

•    Cselekvés bűntudatból vagy félelemből (introjektált motiváció)

•    Cselekvés a felismert hasznosság reményében (azonosított motiváció)

•    Cselekvés meggyőződésből, a tett fontosságába vetett hitből, de öröm nélkül (becsületbeli motiváció)

•    Cselekvés öncélúan, amikor a tevékenység végzése önmagában örömet okoz (belső motiváció)

Természetesen az utolsó kategóriába sorolható tetteink során érezzük magunkat a leginkább motiváltnak, itt a legerősebb a cselekvésre irányuló akaratunk. Más kutatásokból az derült ki, hogy épp ez, a szabadság-érzés őrzi meg életkedvünket, lelkesedésünket. Minél kevésbé belső, természetes a motivációnk tetteink során, annál inkább jelentkezik az én-leeresztés.

Muraven és társai is a jelenség nyomába eredtek kísérletük során. Ennek során először egy egyszerű fizikai gyakorlattal megmérték a résztvevők koncentrációkészségét nyugalmi állapotban. Majd megismételték a mérést úgy, hogy előzetesen egy nagy tál süteménnyel kellett sokáig farkasszemet nézniük az alanyoknak, úgy, hogy nem ehettek belőlük.

A két mérés között a kutatók megkérdezték a résztvevőket, hogy voltaképp miért nem ettek a süteményekből. Érdekes módon azt találták, hogy akik meg tudták indokolni maguknak valamilyen belső magyarázattal az önmegtartóztatást, azok jobban teljesítettek a következő koncentráció-mérés során, mint azok, akik csak a külső kényszert hozták fel indokul – azaz a kísérletvezetők tiltását. Tehát az én-leeresztés mechanizmusa kevésbé jelentkezett azoknál, akik meg tudták indokolni önmaguk számára tettük hasznát, értelmét.

Az autonómia megerősítése

Ryan és Deci elmélete szerint szabadság-érzetünket három fontos forrásból táplálhatjuk. Ezek a döntési szabadság, a felkészültség és az érzelmi bevonódás. Hogy erősen motiváltak lehessünk, muszáj azt éreznünk, hogy van választási lehetőségünk, jó okunk van a cselekvésre, és mások érzelmi támogatását is élvezzük eközben.

Ha például házastársunk megkér, hogy hazafelé vegyünk valamit a boltban, jó, ha eldönthetjük, hogy melyik boltban állunk meg vásárolni. Az is hasznos, ha tudjuk, mire kell az adott portéka, így el tudjuk dönteni, hogy melyiket válasszuk, mennyi pénzt költsünk rá. Végül, de nem utolsósorban az is növeli a motivációt, ha tudhatjuk, társunk megérti a mérlegelés után hozott döntésünket, hiszen ez érzelmi biztonságot nyújt – nem kapunk letolást, még ha nem is a legjobban döntünk.

Akkor vagyunk kompetensek, ha rendelkezünk egy feladat teljesítéséhez szükséges készségekkel, képesek vagyunk jól teljesíteni. Fontos ugyanakkor, hogy e kompetenciának tudatára is ébredjünk. Ez pedig mérhetőséget, visszacsatolást igényel. Honnan tudjuk, hogy sikeresek vagyunk? Tisztáznunk kell a sikeresség feltételeit, és mérnünk kell saját haladásunkat.

Végül, az érzelmi bevonódás azt jelenti, hogy kapcsolódást érezhetünk másokhoz a feladat során. Ha tetteink vagy épp tétlenségünk mások számára fontos, az értelmet, jelentőséget kölcsönöz cselekedeteinknek. Ezen kívül az sem mellékes, hogy érezzük-e mások elfogadását, azt, hogy rendben van, ha önmagunk vagyunk tetteinkben.

Gagne, Ryan és Bargmann profi tornász lányokat vizsgált heteken keresztül. Napi rendszerességgel kérdezték őket lelkesedésükről, a gyakorlás előtt és után. Ezen kívül a fenti három alapvető lelki szükségletük kielégülését is vizsgálták az egyes napokon. A tornászok több energiáról számoltak be azon napok végén, amikor hozzájutottak e három erőforráshoz: átélhették az autonómiát, a kompetenciát és az érzelmi bevonódást. Ezt az érzésüket nem csökkentette a több órás fizikai megerőltetés.

A vitalitás belső forrása

A tudatosság, éberség (mindfulness) is erősíti az autonóm motiváltságot. Dióhéjban, ez a fajta tudatosság a jelen pillanat történései, tapasztalatai iránti nyitottságot, odafigyelést jelenti – Brown és Ryan meghatározása szerint. A mindennapok része, és nem a hegytetőn meditáló szerzetesek kiváltsága.

Az autonóm motiváció forrása lehet az is, ha tettünk illeszkedik értékrendünkhöz – még ha nem is feltétlenül tudatosan vallott értékeinkhez. Lehet, hogy jóleső érzéssel tölt el minket, ha azt látjuk, valaki jót cselekszik, még akkor is, ha az adott tettre korábban nem gondoltunk úgy, mint kifejezetten értékes dologra.

Az odafigyelés vagy éberség révén ugyanakkor jobban megismerhetjük saját értékrendünket, választásainkat, és így könnyebben cselekedhetünk ezekkel harmóniában. Túl ezen, a befelé figyelés egyfajta lelassulással jár, amely révén felismerjük, mik azok, amiket csak megszokásból csinálunk a mindennapokban, szemben a valódi választáson alapuló cselekedeteinkkel. Ez az éber odafigyelés időt ad, hogy felülvizsgáljuk e rutin-cselekvéseket, és ha kell, értékítéletünkkel jobban összeegyeztethető módon járjunk el.

Az 1990-es évek óta megduplázódott azok száma, akik munkájukkal összefüggésben krónikus stressztől szenvednek. Azon túl, hogy a lassan népbetegségnek számító probléma komoly egészségügyi vonzattal is jár, komolyan rontja a vezetők döntéshozó, munkavégző képességét – ez pedig a coach számára is kihívást jelent.

A Penna nemzetközi coach-iroda írásából kiderül, hogy saját szakértőik is meg tudják erősíteni a szomorú trend létezését. Egyre több, vezető beosztású üzletember küzd az irreális elvárások okozta stresszel. Azonban arra is érdemes felfigyelni, hogy sokszor épp ugyanezen vezetők okoznak szükségtelen megterhelést munkatársaiknak! Nem csak morális, de a nemzetközi egyezmények értelmében jogi kötelezettség is a stressz szintjének ellenőrzés alatt tartása a munkahelyen. No de hogyan érhetjük ezt el?

Az első lépés természetesen, hogy maguk a vezetők is megbarátkozzanak a gondolattal, hogy ők sem teljesen ellenállóak a stressz hatásaival szemben. Senkinek sincs végtelen türelme, állóképessége, koncentrációja, hogy bármilyen lehetetlennek tűnő feladatot végrehajthasson Ezért az első és legfontosabb, hogy a vezetők vigyázzanak saját kiegyensúlyozottságukra, alkalmazkodó és ellenálló-képességükre, szakszóval rezilienciájukra.

Ha a reziliencia, a coachingban gyakran előforduló szakkifejezés jelentését keressük, legtöbbünknek az állóképesség jut eszébe, az hogy valaki képes hosszú-hosszú túlórákat is végezni, hogy feladatát ellássa. Ennél azonban jóval szélesebb jelentéskörrel bír e fogalom.

Mi a helyzet például egy olyan menedzserrel, aki – bár keményen dolgozott – végül mégsem kapta meg az áhított előléptetést? Vagy azzal, akinek egyébként makulátlan teljesítményét időnként érthetetlen megbicsaklások tarkítják? Tudjuk, hogy sok vállalati kultúrában egy karrier-út létezik: „felfelé vagy ki az ajtón”. Ilyen helyzetekben a reziliencia az újrakezdést, a visszafordulás képességét jelenti.  Leginkább tehát alkalmazkodóképességet, és nem merev, statikus ellenállást értünk e fogalmon.

A reziliencia kérdése ugyanígy előkerülhet egy kiélezett helyzetben is – hogy messzebb ne menjünk, büntetőrúgáskor egy focimeccsen. Ilyenkor abban a képességben válik megragadhatóvá, hogy kulcsfontosságú pillanatokban is képesek vagyunk a megfelelő döntést hozni, és képességeink legjavával teljesíteni. Ilyenkor a pillanatnyi összpontosító készség és az önbizalom válik meghatározóvá – ezek révén tud a sportoló reziliens módon megbirkózni a helyzettel.

A reziliencia fejlesztése olyannyira fontos feladat, hogy sok coach egyenesen ezt az egy kérdést állítja munkájának homlokterébe. Munkájuk során előbb felmérik, hogy egy adott munkaszervezetben mely hatások veszélyeztetik a vezetői teljesítményt, tehát mit is jelent a reziliencia az adott kontextusban. Ez sokkal rugalmasabb, hosszabb távon is célravezető megoldás, mint általános gyakorlatokkal növelni a menedzserek stressz-tűrő képességét – bár nyilvánvaló módon ez utóbbi is része a munkának. A legfontosabb mozzanatok a vezetői reziliencia kiépítésében, megerősítésében:

•    Odafigyelés – az önuralom és önfegyelem hasznos, fontos erények, mégis célravezetőbb, ha hallgatunk érzéseinkre, és megfigyeljük, ahelyett, hogy elnyomnánk őket.

•    Érzelmi intelligencia – a vezetőnek fel kell mérnie, hogy ő maga milyen hatással van beosztottjaira és munkatársaira, hogyan tudja ő maga befolyásolni a többiek (közvetve az egész szervezet) stressz-szintjét.

•    Jól-lét – nem szabad szem elől veszteni a saját és a munkatársak természetes igényeit, kiegyensúlyozott munkavégzésük alapvető feltételeit. Csak így várható el minden csapattagtól az optimális teljesítmény.

A stressz fokozódása olyan külső adottság, ami felértékeli azokat a vezetőket, akik képesek rugalmasan megbirkózni vele, mert az általuk vezetett szervezetek látványosan jobban teljesítenek, mint azok, ahol elhanyagolják ezt a kérdést. Az így megerősített reziliencia napjaink egyik legfontosabb versenyelőnyévé vált.