Proaktív coaching

„Nincs semmi baj.” Magyarország lakosságának közel a fele ezzel a három negatív szóval jellemzi saját állapotát – hangzott el a Magyar Tudományos Akadémián tartott beszélgetésen, amelyen az Akadémiai Kiadó mutatta be a Csíkszentmihályi Mihály és Csikszentmihalyi Isabella Selega által szerkesztett Élni jó című tanulmánykötetet.

A pszichológia sajátos, új (alig 20 éves) irányzatáról szóló érdekfeszítő tanulmányokból kirajzolódik, hogy a pozitív pszichológia hogyan változtatja meg a boldogságról vallott korábbi elképzeléseinket. Az elme kerekei sorozatban megjelent kötetben Csíkszentmihályi Mihály mellett olyan iskolateremtő szakértők munkáit is olvashatjuk, mint Martin Seligman vagy Pléh Csaba. Ők és szerzőtársaik számos kutatási eredményre támaszkodva, tudományos alapossággal, de közérthetően és igen meggyőzően érvelnek amellett, hogy közvélekedéssel szemben nem a pénz, az anyagi javak, a siker, a népszerűség vagy a hatalom tesznek boldoggá, mint a hogy a megpróbáltatások sem feltétlenül tesznek valakit boldogtalanná.

A könyvből, amely a Washingtonban megrendezett Pozitív Pszichológiai Konferencia legizgalmasabb előadásait tartalmazza, az derül ki, hogy a boldogság (elégedettség) gyakran a pontosan meghatározott, fontos és vonzó személyes célok, belső motivációk, no meg a szabadságérzet eredménye. Miért olyan roppant fontos és izgalmas ez a laikus számára? Azért, mert az ő életéről, az ő közérzetéről van szó. Arról, hogy lehetősége van arra (mert jó, a mindennapok során alkalmazható eszközök állnak a rendelkezésére), hogy megküzdjön (coping) a negatív stresszel, és megédesítse az életét (flourish), vagyis boldogságot hozzon létre. Mennyivel vonzóbb kilátást nyújtanak ezek a tehetetlen önmegadásnál, a drogokba (alkoholba, kábítószerbe) való menekülésnél, a függőségek okozta pillanatnyi kielégüléseknél.

Persze, hogy tiszta vizet öntsünk a pohárba, a „nincs semmi baj” népe nem beteg, csak nem egészséges. (Az egészség ugyanis – legyen szó fizikális vagy lelki egészségről – nem azonos a betegség hiányával.) Tehát a lakosság közel felének nincsenek betegségtünetei, de egészségtünetei sem. Ők azok, aki úgy írják le a helyzetüket, hogy „ezt dobta a gép”. Mi a baj ezzel? Több is van, most csak néhányat ezek közül. Az, aki így látja önmagát és a világot, nem bízik sem magában, sem másokban. Zárkózott, bizalmatlan, mogorva, híján van a céloknak, az akaratnak, a kitartásnak, másoktól várja helyzetének megváltoztatását. Az ilyen ember nem jó társ, és nem jó munkaerő.

Ezért (is) kezdte vizsgálni A. Maslow, a pozitív pszichológia előfutárának tartott humanisztikus pszichológia kidolgozója, hogy mi az az állapot, amelyben nem ezt a tehetetlen, befelé forduló, csüggedt oldalunkat mutatjuk. Ő „csúcsélménynek” nevezte az egyénnek azt az állapotát, azt a jó és kívánatos élményt, amelyre kizárólagosan és egészében figyelünk, amely önmagában és önmagáért értékes, amelyben torzul a tér-és az időérzékelés, amelyben könnyedén, tökéletesen és a legjobb tudásunk szerint mennek a dolgok, és amelyet olyan fogalmakkal írhatunk le, mint teljesség, tökéletesség, elevenség, egyszerűség, egyediség, magában valóság, stb.

A Maslow által megfigyelt és leírt csúcsélmény több lényeges ponton szoros rokonságot mutat a „flow” élménnyel, amelyet Csíkszentmihályi figyelt meg és írt le elsőként. Mások, pl. az NLP kidolgozói „magas teljesítményű állapotról” beszélnek. Anélkül, hogy a hasonlóságok és/vagy a különbözőségek elemzésébe mélyednénk, annyit mindenesetre megállapíthatunk, hogy a flow-ról (magyarra „áramlásként” fordítják) összegyűlt megfigyelések és elemzések remek eszközt adnak mindazok kezébe, akik készek és képesek megdolgozni azért, hogy házi használatra boldogságot állítsanak elő.

A pozitív pszichológia kutatási eredményei és az ezekre épülő „eszközei” szelíd, „vértelen”, (ahogy az orvosi szaknyelvben mondják: „non invazív”) módszereket biztosítanak a javításra, akár túl sok, akár túl kevés van az életünkben valamiből (pl. szeretetből).
Ami nagyszerű, vonzó és különösen inspiráló a pozitív pszichológia szemléletében és alapvetésében (és amely sok felületen találkozik a coaching megközelítésével, az az, hogy az egyéni erősségekre, a „hallgatag tudásra” épít (nem a gyengeségeket fürkészi). Azt keresi, hogy miben vagy a legjobb, és a problémák helyett a megoldásra fókuszál, mert (mint a kutatások is bizonyították), a nincs azonosításából még nem lesz „lesz”.

A pozitív pszichológia eredményei ugyanakkor igen kézzelfoghatóan felhasználhatók nem csak az egyén, hanem a csoportok (cégek szervezetek) hatékonyságénak, teljesítményének és közérzetének (egészségének) javítására is. A pozitív pszichológia eredményeit alkalmazó, forradalmian új AI (Appreciative Inquiry, amelyet elismerő vagy tiszteletteljes feltárásnak fordíthatunk) mint megközelítés és mint módszer kiválóan alkalmazható a változások menedzselésére. Az AI-n alapul pl. az un.: 4D modell, melynek elemei a Discover (hogyan működünk sikeresen), a Dream (hova kellene elérni), a Design (milyen erőforrások állnak rendelkezésünkre) és a Delivery/Destiny (Te mit fogsz csinálni?).

E módszerek központi eleme az, hogy a nagyobb személyes és vagy közösségi teljesítmény elérése érdekében, a meglévő erősségeket azonosítva és azokra építve mozgósítsák a „cselekvő tudást” (mastery). ha pedig ez sikerül, akkor esélyünk nyílik a flow (mint afféle lelki plusz tőke) megélésére, amely a képességeink szintjének intim helyzetekben történő, aktív, kontrollált módon történő növelése révén jön létre. A flow tehát az egyén optimális működése, amelyben kevesebb energia felhasználással magasabb teljesítményt hoz létre.

Mint ilyen, nem is téveszthető össze azokkal a „gagyi flow-al”, amelyek leírásai – a flow-ra vonatkozó kutatások – eredményeinek ismertté válása és elhíresülése nyomán elárasztják a médiát. De semmi aggodalom, ha flow élményben van részünk, felismerjük!
Írta: dr. Rusznák Tamás

Kevesen tudják, hogy habár a coaching amerikai eredetű, magát a 'coaching' szót a magyar 'kocsi' szavunkból eredeztethetjük. A Komárom-Esztergom megyében található Kocs falu mesterei az 1400-as évek közepén készítették el azt a könnyű, több újítással felszerelt, három ló által húzott szekeret, a 'kocsit', mely a település nevét világhírűvé tette. Az angol coach szó is őrzi ezt a jelentést, az Amerikai Egyesült Államokban a belföldi távolsági buszt nevezik például így.

A szó első, a coaching szempontjából releváns használatát 1830 körül Oxfordban kell keresni, ugyanis ebből az időből maradt ránk az első olyan dokumentum, amelyban a coach kifejezés tutor vagy konzulens értelemben fordul elő. Olyan tanárt értettek a megnevezés alatt, aki a diákot "keresztül viszi" egy vizsgán. Ugyanebben az időben kezdék el a fogalmat a sport területén is használni, mint edző, tréner, ahogy azt a mai nyelvhasználatunk is őrzi.

Azonban az, ahogy ma értjük a coach szerepkörét a sport területén, egy viszonylag kései fejlődés eredménye, amely Timothy Gallwey nevéhez köthető. Az 1970-es éveket megelőzően az edző nem volt más, mint az a személy, aki praktikus − általában testi, fizikai − tanácsokkal látta el a sportolót a felkészülés során, és az egész folyamat nem volt más, mint egy szakértelem alapú fejlesztés, amelyet egy gyakorlott, − korábban szintén versenyszerűen sportoló − mester nyújtott a tanulónak. Gallwey 1974-ben megjelent "Tenisz mint belső játszma" (The Inner Game of Tennis) című könyve szakít a korábbi szemlélettel, amely az edzőt egyszerűen technikai vagy praktikus sporttanácsadóként értelmezi. Gallwey sokkal inkább a sportóló pszichikai felkészítésére mintsem testi edzettségére helyezi a hangsúlyt. Elmélete szerint minden emberi erőfeszítésben két pólus fedezhető fel: külső és belső. Egy külső játszma a személyen kívüli térben történik, és a törekvés ösztönzője, hogy a játékos túljusson a külső akadályokon és elérje célját. A belső játszma a játékos elméjében történik, olyan akadályokkal mint a félelem, az önbizalomhiány vagy a fókuszvesztés stb.

Látható, hogy ez a meglátás korántsem csak a sport területén lehet alkalmazható, éppen ezért nem sokkal később az üzleti szférában is elkezdték használatát és továbbgondolását. A business coaching a sportedző szerepkörét pszichológiai szemszögből megközelítve a sportpszichológián keresztül fejlődött ki. Fontos látni, hogy a coaching nem egy meghatározott, letisztult, egyetlen üdvözítő módszerrel dolgozó fejlesztési folyamat, hanem különböző területek határán álló, azok előnyeit és módszereit felhasználó, célorientált, személyre szabott fejlesztői technikák halmaza. Éppen annyira befolyásolta a coaching létrejöttét a sportpszichológia, mint a pszichológia egyéb irányzatai, a különböző szociológiai elméletek, továbbá a felnőttoktatás, szervezetelmélet, vezetéselmélet, üzleti tanácsadás, mentoring, karrier tanácsadás stb. elgondolásai.

Nem kötelező érvényű, sőt, sok esetben nem is kívánatos, hogy a coach az említett területek szakértője legyen, mert ezen szakmák hátterében meghúzódó struktúrák és (pre)koncepciók nehezen lebontható gátat képezhetnek az ügyfél megértésében és támogatásában.

A sport coachingból fejlődött ki a business coaching, ami az ott bevált modellt ültette át az üzleti környezetbe. Az elmúlt 20 évben azonban a business coaching egyre inkább távolodik a sport-modelltől, mert annak fogalmai nem alkalmasak minden üzleti probléma megragadására és kezelésére. A sport-modell alkalmazása eredményes lehet például prezentációs készségek fejlesztésében és olyan esetekben, ahol a fókuszpont általában a készségek javításán van. A modell azonban nem tud segíteni olyan esetekben, ahol az asszertivitás vagy a befolyásolási készség fejlesztése a cél. Éppen ezért ilyen helyzetekben sokkal mélyebb és érzékenyebb megközelítésre van szükség, minek okán a pszichoterápiás vagy a szervezetelméleti modellek hatékonyabbak és személyközpontúbbak lehetnek, mivel figyelembe veszik a cochee (a coach ügyfele) etikai nézeteit és személyes határait.

A coachok szinkretista módon közelítenek a különböző területekről származó modellekhez és eszközökhöz, így saját döntésük alapján azokat építik be a praxisukba, amelyekkel a leghatékonyabban tudják ügyfeleiket támogatni a coaching során.

Takács István írása

A sakkszerű élethelyzetek (világos cél, meghatározott szabályrendszer) mintázata mentén mozgó ember sikerességének zálogait már megragadtuk a király proaktív és a vezér asszertív figurájában. Az előbbi a játékhelyzet tudatosításával, utóbbi a személyes mozgástér kibővítésével segíti a személyt céljai kitűzésében és megvalósításában. Felmerül ugyanakkor a kérdés, hogy amennyiben az ember mégis igazán nehéz helyzetbe kerül – saját hibái vagy külső körülmények által −, hova tud trónjáról visszavonulni? Erre lehet válasz a reziliencia képessége, mely bástyaként védelmezi a személyiséget.

A reziliencia eredetileg egy adott rendszer azon tulajdonságának mértéktartománya, hogy az mennyire képes egyensúlyi állapotát külső erőbehatások ellenében megtartani, legyen szó egy szennyezett tó élővilágáról, egy összenyomott gumilabdáról, vagy a munkahelyét elvesztő személyről. Ez utóbbi esetben a fogalom azt takarja, hogy az egyén mennyire tud egy hirtelen krízishelyzethez alkalmazkodni vagy visszanyerni eredeti (lelki) állapotát, elkerülni a mattot.
Az Én védművei nem csupán keménységük miatt nyújtanak biztonságot: a rezilienciát egyfajta rugalmas ellenálló képességnek tekinthetjük.

A rendszer egyszerre áll ellent és alkalmazkodik a külső erőhatásokhoz. A sors ostromállapotai minden tudatosságunk ellenére kialakulhatnak. A proaktivitás látómezején túlról hirtelen berobbanó válságok kezelése reaktív lesz, de nem szükségképpen kreatív: a hirtelen fellépő krízisekre adott válaszaink legtöbbször ösztönösek: az eddig megszerzett erőforrásokat és képességeket felhasználva kell megvédenünk személyiségünk sebezhető tartományait (ha kell gondolkodásunk alapköveit és lelkünk forró erőlevesét zúdítva a képzeletbeli ostromlókra).

A rezilienciára, mint képességre egyaránt jellemző lehet egy eredeti egyensúlyi állapot visszanyerése, vagy – a körülményekhez alkalmazkodva – egy új megtalálása. Bástyánk átépíthetősége és mentális nyersanyagaink utánpótlása újraerősödésünk kulcsa. Ehhez egyszerre van szükség az egyén hiteiből felépülő világértelmezésének rugalmasságára és a regenerációt segítő erőforrásokra. Ha egy merev gondolkodású ember világképe egy negatív esemény hatására megrendül, a reziliencia két lehetősége adódik a számára: vagy képes világképét restaurálni és annak keretében újraértelmezni az adott negatív eseményt, vagy világértelmezésének átstrukturálásával találja meg lelki békéjét.

A rugalmas ellenállással rendelkező ember gondolkodási rendszere a probléma integrációjára és az ahhoz való adaptációra is képes kell, hogy legyen. Az egyén mindenképpen fejlődésen megy keresztül: miközben a válságkezelés tapasztalatával gazdagodik, személyiségének bástyája is erősebb lesz, képessé válik egy adott problémakör leküzdésére.

Manapság a vállalati szférában, és a magánéletben is komplex és specializált rendszereket építünk. Ezek fő célja az erőforrások minél hatékonyabb kihasználása és ezen feladatukat többnyire be is töltik. Ilyen rendszerek állandó feltételek mellett alakulnak ki, gondoljunk csak a kőolajat habzsoló vállalatokra, az eukaliptusz-függő koalára, vagy akár a nyitott teraszon felépített impozáns kártyavárra.

Az ilyen konstrukciók egyértelmű előnyeik mellett egy komoly hátránnyal is rendelkeznek: teljesen elvesztették rezilienciájukat. Amennyiben a kőolaj utánpótlás, az eukaliptusz vagy a szélcsend nem adott – már pedig ezek az ideális állapotok végesek – a rendszer kérlelhetetlenül összeomlik. Minél több, önállóan is működni képes egység alkot egy szervezetet, az annál reziliensebbnek tekinthető. Bár rövidtávon nem maximalizálja hatékonyságát, de mégis, a változás szelének egy ilyen rendszer ellenáll, a viharos krízisekben pedig képes átszerveződni. Ezáltal mindig egy fenntartható egyensúlyi állapotban marad, ez pedig kívánatos a vállalati struktúrának és az egyén mentális világának egyaránt.

Ahhoz, hogy gondolkodásunk rendszere átvészelje az élet viharait, az erős belső erőforrások mellett (pl. önbizalom, optimizmus, hit, motiváció…) külsőkre is szükség van. Más emberek talicskaszám hordják a szeretetet, aggódást, biztatást és bizalmat bástyánk újjáépítéséhez. Azonban a mostoha sors-körülmények tartósságuk vagy intenzitásuk okán rákényszeríthetnek minket az eredeti rendszer meghaladására. Ilyenkor át kell alakítanunk gondolkodásunkat, és ehhez - ingatag világnézeti falaink gyors és hathatós újratervezéséhez - egyfajta mentális dinamizmusra van szükség.

Ebben a munkában komoly segítség lehet a coach, aki rendhagyó mérnökként segítheti épülésünket:

Az ő segítségével helyezhetjük táblánkra a bástya reziliens figuráját, ami – bár nehéz játékba hozni −, de sorsdöntő lehet. A coach a folyamat során megerősíti a kliens belső erőforrásait, eközben feltárva annak múltbeli tapasztalatait, személyes krízisei kezelésében. Katalizálja a racionális, problémamegoldó gondolkodást, igyekszik a helyzet indeterminisztikus jellegét feltárni. Nem cél, hogy a coach és ügyfele együtt mélyítsék a probléma gödrét a viharban, helyette közösen célokká kell alakítaniuk azokat, melyek esernyőzhetik a válság keltette aggodalmat.

A coaching folyamat során megtanulhatja az ügyfél, hogy nem a rendszerek, hanem elemeik cseréje a javítás megfelelő módja, legyen szó kenyérpirítónkról, párkapcsolatunkról vagy gondolkodásunkról. Végül, de nem utolsó sorban az ügyfél a coach segítségével megpróbálja a krízis erejét felhasználni személyisége rugalmasságának visszanyeréséhez.

Magánéletünkben, a munkánkban vagy a sakkban a sikerek mellett kockázatot vállalunk, áldozatokat hozunk, és veszteségeket szenvedünk el, így nem árt, ha tudjuk, hogyan kell magunkat a nehéz helyzetekben elsáncolni a reziliencia bástyája mögé.

Az előző bejegyzésben a király figuráját, mint a proaktív döntéshozó reprezentánsát vizsgáltuk. Ez a bábu azonban – bár kétségkívül a legfontosabb a táblán – mit sem ér királynője, vagy szakszerűbben: vezére nélkül. Ha elképzeljük, hogy az üzleti szféra és a társadalom egyéb konvenciói mentén kialakuló játéktér maga a sakktábla, akkor az ezen szabadon mozgó vezér figurája az önérdek-érvényesítés, vagyis az asszertivitás megtestesítője lehet.

Mozgásterünk leginkább önértékelésünkből fakad. Képesnek kell tartanunk magunkat a fontos lépések megtételére. A proaktív, királyi akarat végrehajtója az asszertív én: az egyén folyamatos, vezéri jelenléte a pályán. Ahhoz, hogy a társadalmi és munkahelyi normák négyzetrácsán könnyedén mozogjunk, elsősorban önbizalomra van szükség: tudnom kell, hogy nem alárendelt figurája vagyok az élethelyzeteimnek: szóvá tehetem az újságárusnak, ha rosszul adott vissza, a barátomnak, ha megsértett valamivel, vagy a főnökömnek, ha nem értetettem a mondanivalóját. Önértékelésünk fejlesztésével nyithatók meg a kommunikáció új oszlopai és átlói.

A sakktáblán, mint ahogy életünk során is a játékteret a különböző figurák akarata, viszonya alakítja ki. A verbális és non-verbális kommunikációnkban képviselt egyéni célok és lépés-lehetőségek hálója teszi különösen összetetté helyzetünket. Beszédünk, testtartásunk, egyáltalán: viselkedésünk hirdeti a dolgokhoz, emberekhez, szituációkhoz való viszonyulásunkat, és ezáltal meghatároz minket is.

Az asszertivitás nem céljaink elérésének eszköze, hanem sokkal inkább módja: a saját sikerességében bízó személy, a vezér táblán való mozgása más bábuk, illetve érdekek által keresztezett, melyeket tiszteletben kell tartania. Amennyiben az önérvényesítés erényén lovagolva nekiáll célszalagként átszakítani mások már-már gordiuszi érdekeit, nem asszertív, hanem agresszív cselekvővé lesz. Ugyanezen ló másik oldala, ha a személy magát elhagyva,  külső érdekek alá rendeli akaratát, belegabalyodva azok hálójába. Ekkor már passzív magatartásról beszélhetünk, amelyből hiányzik a jogos „énvédelem” motívuma.

Az akarat agresszív kiterjesztésének szélsőséges példája, mikor az ókori fáraók saját dicsőségüket hirdető monumentális piramisaikat építtették kevéssé lelkes alattvalóikkal. A munka önkényes átruházása hasonló helyzetet szülhet egy 21. századi munkahelyen is: a késő este az irodai asztalra halmozott papírgúlák az asszertivitás hiányának mementói.

Felépülésükhöz kell egy agresszív önérvényesítő, aki rákényszeríti akaratát munkatársára, és a másik oldalon szükségeltetik egy passzív − vagy talán kifejezőbben: szubmisszív – fél, aki hajlandó alárendelni érdekeit a másikénak. Fontos különbség, hogy míg az ókori fáraó „alkalmazottjának” nincs mozgástere akaratának érvényesítésére, addig a papírpiramisokat építő személy nem teszi meg a lépéseket saját érdekének kifejezésére, helyette passzívan behódol a helyzetnek, elfogadva a másik kérésének fáraói érvényét.

Az asszertív cselekvő tehát nem becsüli le magát, így nagy mozgástérrel rendelkezik, vezére az adott élethelyzetnek. Képes a saját érdekeit képviselni, ugyanakkor tiszteletben tartani másokét. Tisztán és őszintén kommunikál, megelőzve a félreértéséket és az érdekek összegubancolódását. Mer beszélni az érzéseiről, képes nemet mondani és konstruktív kritikát megfogalmazni: nem fél.

A vezérigazgatótól az utolsó alkalmazottig mindenkinek hasznára válhatnak a fenti erények – kit agresszivitásából, kit passzivitásából kimozdítva − és a coach feladata, hogy minél többen el is sajátítsák ezeket. Neki kell felismertetnie a klienssel, hogy bár szerepében nem feltétlen egyenjogú, de emberként egyenértékű másokkal, és ennek tudatában alakítania viszonyát a környezetével. A coaching-folyamat során kialakulhat a személy asszertív viszonya másokkal és saját magával: a sikeresség méltányos vezérelve. 

A témával foglalkozó korábbi cikkünkben említettük, hogy a coaching megbízók számára a legobjektívebb képet a coaching folyamat eredményességéről a ROI (Return on Investment) adja.

A ROI mutatót a következő képlet adja: ROI = (nettó nyeremény / befektetett összeg) * 100. Természetesen a képlet mindkét tényezője képlékeny, hiszen nem lehet egyértelműen megmondani, hogy a nettó eredmény mekkora hányada tulajdonítható közvetlen vagy közvetett módon a coaching programnak, ráadásul ez mindig függ a megbízás céljától és az ügyfél személyes céljaitól is.

A képlet másik tényezője sem egyértelmű, hiszen a coaching programnak a megbízás díján felül egyéb más járulékos költségei is vannak (szükséges adminisztrációk, átszervezések összege, utazási díj, a manager ideje, telefondíj, a kiértékelés díja stb.). A nemzetközi és a hazai piacon mért ROI mutató átlagosan 500-600% közé tehető, ami azt jelenti, hogy 1 USD befektetés a coaching programba 5-6 USD megtérülést eredményez. Ez az arány meglehetősen nagy hatékonyságra enged következtetni, és az ügyfelek beszámolója alapján a mutató helytálló.

Habár a ROI mutató igen reprezentatív és meggyőző, fontos tudni, − és ezt a megbízóval is tudatni −, hogy a coaching program alatt zajló belső, (szervezeti) és külső, (piaci) változások szintén befolyásolhatják a ROI értékét, amely megnehezíti, hogy pontosan kimutatható legyen a coaching program hatékonysága.

Itt érdemes reflektálnunk két tényre is, amely arra figyelmeztet, hogy nem célszerű túl nagy hangsúlyt fektetni a pontos ROI számításra. Először is Magyarországon a megbízások felét közvetlenül az ügyfél fizeti saját zsebből, ami annyit jelent, hogy sok esetben hasonlóan fontos a saját személyiségfejlődése vagy karrierje, mint a cég haszna a coaching folyamatból. Zárulhat úgy is a folyamat, hogy az ügyfél munkahelyet vagy pozíciót vált. Ebben a helyzetben is számolható ROI a saját fizetésére, karrierjére vetítve, de nagyobb hangsúlyt kaphat a magánéleti célok megvalósítása.

A másik tényező, ami arra int, hogy a helyén kezeljük a ROI értéket, hogy a coaching programok mindössze 5%-ánál jelentkezik igényként, hogy a coaching eredményességét számokban, ROI értékben fejezzék ki. Paul Bernard kutatása nyomán, amely 400 coaching program kiértékelésén alapul azt mondhatjuk, hogy a Kirkpatrick modell 4 szintje jóval hangsúlyosabban elvárt a coaching programok értékelésénél. A reakció és a tanulás értékelése minden coaching programnál szükséges, míg a viselkedés a programok felénél, és az eredmények értékelése csak a programok 20%-ánál volt elvárt.

Ez utóbbi sajnálatos, mert ebből az is következik, hogy a megrendelők sok esetben éppen olyan elvárást támasztanak a coachinggal szemben, mint a tréninggel. Pedig a coachingnak az egyik, ha nem a legnagyobb erénye, hogy hosszútávon is hoz eredményeket, generál pozitív externáliákat, valamint a teljes coaching program egy határozottan megfogalmazott cél érdekében, személyreszabottan kerül kialakításra, amely megsokszorozza a folyamat eredményességét. Mindazonáltal, elvonatkoztatva a számoktól és a modellektől, a coaching eredményessége legnagyobb részben az ügyfél motivációján, kitartásán, valamint az ügyfél és a coach közötti bizalmon és együttműködésen múlik.

Takács István írása