Proaktív coaching

A coach új megbízások elnyerése során is építhet azokra a készségekre, amelyeket ügyfeleivel végzett munkája során használ. Oda kell azonban figyelni néhány fontos részletre, figyelmezetet Rhonda Hess írása.

Az új ügyfél megismerése, az első beszélgetések feszült pillanatok. Az új kihívások, feladatok izgalma mellett sokszor előfordul, hogy maga a coach is aggódik, vajon megnyeri az ügyfél bizalmát? Sikerül megtalálni a közös hangot? Lesz közös munka a beszélgetésből?

Az ismerkedés kezdeti nehézségei miatt a coach könnyen kieshet a szerepéből. Hirtelen saját világával kezdhet el foglalkozni, ahelyett, hogy az ügyfélre fókuszálna. Már a probléma megoldásán gondolkodik, miközben csak a következő lépéssel kellene törődnie. Csakhogy, nincs lényegi különbség a coaching munka kezdete és maga a folyamat között, ezért kerülni kell e hibákat – figyelmeztet Rhonda Hess, a Prosperous Coach Blog hasábjain.

A hitelesség titka ilyen helyzetekben, hogy ugyanúgy kell eljárni az ügyféllel való ismerkedés fázisában, mint később, a gyakorlati munka során. Coachként kapcsolatot kell teremteni, és nem szabad szerepet játszani. Egy lépés távolságból kell figyelni az eseményeket, nem pedig részesükké válni, ha olyan, elsőre nehéznek tűnő kérdések merülnek is fel az ügyfélben, mint:

• Hogyan tudom ezt megengedni magamnak anyagilag?
• Kifizetődő lesz számomra?
• Biztos, hogy alkalmas a közös munkára ez a coach?
• MIlyen eredményeket ért el más ügyfelekkel?

A coachnak ilyen esetekben is empatikusnak kell maradnia.

Kétkedő (potenciális) ügyféllel találkozva, azt érdemes végiggondolni, hogy valójában miből is erednek a kétségei. Valójában miért aggódik? Hess szerint az ügyfelek nem tennének fel az előbb említetthez hasonló kérdéseket, ha nem érdekelné őket komolyan a coaching, és a személyes fejlesztés lehetősége. Sokszor azért ellenkeznek, mert az előzetes beszélgetések során végső soron féltett álmaikról, vágyott céljaikról van szó. Az érdeklődők fejében néha olyasmi fordul meg, hogy: Tényleg coachingra van szükségem? Valóban ennek a coachnak a segítségével érhetem el, amire vágyom?

Ha coachként mindezeket szem előtt tudjuk tartani, akkor könnyedén tudunk reagálni az ügyfél kifogásaira, bizonytalanságára. Ha anyagi nehézségekről van szó, érdemes  megkérni az ügyfelet, hogy idézzen fel egy nagyobb kiadást, amit önmaga sikeres fejlesztésére szánt.

Rhonda Hess tapasztalt coachként könnyedén elfogadja azt is, ha az ügyfél az első találkozón nemet mond, mert érdeklődése megmarad ebben az esetben is. A higgadt és hiteles coachcsal az ügyfél utóbb sokszor mégis folytatja a közös munkát, a coaching fejlesztő folyamatát, amint lehetőségei engedik. Ezért fő a nyugalom, az empátia és a türelem!

(VIA: Prosperous Coach Blog)

A Müncheni Egyetem kutatói új – bár sokak számára ismerős – jelenséget írtak le, a „társadalmi jet lag” szindrómát. A Current Biology című szaklapban május 10-én publikált kutatás eredményei szerint a természetes alvásritmus megbomlása okolható az elhízás járványszerű terjedéséért. Azt tanácsolják, tiszteljük jobban saját biológiai óránkat, ha energikusak és karcsúak szeretnénk maradni.

- Egy olyan tünetegyüttest sikerült kimutatnunk a modern társadalmakban, amelyet a közelmúltig nem ismertek fel – fogalmazott Till Roennenberg. 

– Egyre nagyobb a különbség az emberek biológiai órája és a társadalmi életritmus elvárásai között. E folyamatos, társadalmi jet lag-nek nevezett időzavar miatt az emberek krónikus kialvatlanságban szenvednek. Ez növeli a dohányázás, alkoholizálás és koffein-fogyasztás gyakoriságát- mondta.

- Mi most azt bizonyítottuk, hogy e jelenség az elhízás veszélyét is fokozza. Egyre több jel utal rá, hogy a probléma komoly veszélyt jelent az egészségre – mondta el a kutató. Mint kifejtette, mindannyiunkban működik saját biológiai óránk, amelyet nem lehet kedvünk szerint előre-hátra állítgatni. Működését elsősorban a napfényes és éjszakai órák váltakozása határozza meg. A modern társadalmakban egyre kevésbé hallgatunk azonban jelzéseire, az ébren és álomban töltött idő inkább kötelezettségeink és lehetőségeink függvényévé vált, írja a Science Daily cikke.

Roennenberg és társai a probléma jelentőségét és elterjedtségét igyekeztek megvizsgálni, ezért hatalmas, az alvási szokásokat rögzítő adatbázis összeállításához láttak hozzá, mintegy tíz évvel ezelőtt. Az adatok lehetővé teszik a kísérletben részt vettek személyes adatainak – mint magasság, testsúly, kor stb. – és alvási szokásaik összevetését.

Az adatok vizsgálata során a kutatók arra jutottak, hogy minél inkább eltér valaki saját biológiai órájának ritmusától, annál nagyobb esélye van, hogy kóros mértékben elhízzon. A kutatók szerint eredményeiket figyelembe kellene venni az évente kétszer esedékes óraátállításról szóló vitában, illetve a munkaidő, és a tanórák meghatározása során is. Azt is hangsúlyozzák, hogy hasznos volna, ha az emberek minél többet töltenének a szabadban, természetes fényben, vagy legalább üljenek az ablak mellett, lehetőség szerint.

– Ébresztőórára kelni egy viszonylag új fejlemény az ember számára, és egyszerűen annyit jelent, hogy nem aludtunk eleget. Így nem csoda a krónikus fáradtság. Az alvással töltött órákat hiba lenne időpazarlásnak látni – figyelmeztet a kutató.

(Via: ScienceDaily)

Régóta foglalkoztatja a tudósokat, hogy stresszes helyzetekben miért esik vissza a teljesítmény, és miért hajlamosak az emberek triviális feladatokat is elrontani nagy nyomás alatt. A Calteh kutatói szerint a kilátásba helyezett jutalom elvesztésétől való félelem eluralkodása okolható a jelenségért.

A fenti végkövetkeztetés meglepőnek tűnhet, hiszen azt gondolnánk, minél nagyobb ellentételezést ajánlunk valakinek, annál jobb munkát végez, képességei határain belül. Azonban egy bizonyos összegű vagy mértékű jutalmazást meghaladó esetekben ez megváltozik - állítja Vikram Chib, a Kaliforniai Technológiai Intézet (Caltech) posztdoktori hallgatója a Neuron szakfolyóiratban társaival közösen publikált tanulmányában.

Azt már korábbi vizsgálatok is kimutatták, hogy ha fokozatosan emeljük az ajánlott jutalmat, akkor egy ponton a teljesítmény elkezd visszaesni. Ezt azonban idáig jobbára a túlzott motiváció okozta zavarodottság számlájára írták - azt feltételezve, hogy ha nagyon sok pénzt szeretnénk nyerni, akkor hajlamosak vagyunk annyira izgalomba jönni, hogy végül nem sikerül a feladat.

Azonban Chib és társai, mágneses rezonancia alapú képalkotási eljárásokkal kimutatták, hogy a kísérletük résztvevői nem a várható nyereség, hanem annak elvesztése, a csalódás miatt izgultak, magyarán féltek. Ez a félsz minél inkább hatalmába kerített egy résztvevőt, annál rosszabb teljesítményt mutatott a kísérletben.

A vezetők coach-olása, amikor személyi fejlesztő szakember segítségével javítják  munkájuk hatásfokát, évtizedes múltra tekinthet vissza. Természetesen ez nem lehetne így, ha nem bizonyosodott volna be az évek alatt a módszer pénzben is megfogható megtérülése. 

A coaching nem tanácsadás, hiszen nem azért hív külsős coach-ot egy vállalat menedzserei mellé, hogy konkrét kihívásokra kérjenek megoldásokat. A coach a vezetőket teszi képessé a problémák hatékonyabb megoldására, saját képességeiket jobban kihasználva. Ez az eltérő szemlélet meglepően hatékony, és rendszerint kiváló megtérülési mutatókat (ROI – return on investment) produkál. De pontosan mekkorát?

Szerencsére több – elsősorban amerikai – kutatás is rendelkezésre áll e témában. Ezek közül a leggyakrabban idézett Vernita Parker-Wilkins 2006-ban, az Industrial and Commercial Training szakfolyóiratban publikált vizsgálata.(1) Esettanulmánynak a Booz Allen Hamilton nemzetközi IT, egészségügyi és haditechnikai tanácsadó céget választotta, amely előszeretettel alkalmazott coachokat munkatársai fejlesztéséhez.

A megtérülést háromlépcsős módszerrel közelítette meg a szerző. Elsőként azonosította a coachhoz fordulók elvárásait. Majd azonosította azokat az eredményeket, amelyeket igazolhatóan a coachok alkalmazásának köszönhettek a vállalatok, illetve azok vezetői. Végül pedig, a vállalatok működését szemügyre véve, azt vizsgálta a kutató, hogy az elsajátított ismereteket hogyan, milyen mértékben sikerült beépíteni a cégek működésébe, napi gyakorlatába. Mindezek hatásait a menedzserekkel készített interjúk során számszerűsítették.

Az elvárásokat nyolc területen fogalmazták meg a coachokkal szemben:

•    Nagyobb produktivitás,
•    Nagyobb sokszínűség, diverzitás a csapatban,
•    A tehetséges vezetők megtartása,
•    Nagyobb munka-elégedettség a menedzserek körében,
•    Gyorsabb kinevezési, előléptetési procedúrák,
•    Nagyobb ügyfél-elégedettség,
•    Hatékonyabb csapatmunka,
•    Eredményesebb tanácsadói tevékenység (a kliens cég ügyfelei irányába).

A kutatás által felölelt egy év alatt 43 személy vett igénybe coachot a cégnél. Közülük 26 fővel készült az eredményeket mérő teszt, illetve interjú. A leginkább három területen találták hasznosnak a fejlesztő szakemberek tevékenységét. A vezetői viselkedés mellett a csapatépítés, és a munkatársak házon belüli képzése, fejlesztése vált hatékonyabbá a legtöbb válaszadó szerint. 86 százalékuk szerint a coach munkája „nagyon eredményes volt”, 95 százalék azt állította, hogy megváltoztatta munkamódszereit a szerzett tapasztalat, és 95 százalék másoknak is ajánlaná coachingot a Booz Alllen Hamiltonnál. A legtöbben felszabaduló értékes munkaórákról, hatékonyabb feladat-delegálásról és jobb csapatmunkáról számoltak be.

Ami az eredményeket illeti, Parker-Wilkins igencsak konzervatívan összesítette az anyagi előnyöket, amelyeket – az interjúalanyok elmondása szerint – a coachingnak köszönhettek. Ugyanis kiszűrt két extrém tételt, amelyek egyenként is félmillió dollár feletti hasznot jelentettek volna. Mindezek után is megdöbbentően nagy volt a coach-tevékenység megtérülési mutatója: közel 700 százalék, a cég esetében több mint hárommillió dollár!

A gazdasági válság a legtöbb cégnél megkerülhetetlenné tette a tanácsadók, mentorok vagy épp külsős coachok munkába állításakor a hatékonysági vizsgálatok elvégzését. Az adatok szerint a coaching – különösen humán-intenzív területeken, ahol az emberi tényező nagy szerepet játszik – kiállja a megtérülés próbáját.

 

1) Business impact of executive coaching: demonstrating monetary
value (2006, Industrial and Commercial Training, 38/3, pp.122-127.)

Mindennapjaink sakktábláján gyakran találjuk magunkat nagy lehetőségek nélkül. Lelkiállapotunk, anyagi helyzetünk, munkakörünk miatt képtelenek vagyunk a döntő lépés megtételére, amitől a fordulatot várjuk. Lassan haladunk előre, akár a sakkban a gyalog, amely a leggyengébb bábu, de egyben a legszámosabb is. Ez utóbbi tulajdonsága teszi lehetővé, hogy többedmagával együtt döntő szerephez jusson a játékban. Az alábbiakban a gyalogot, mint az eredményes együtthatás, vagy más néven a szinergia megtestesítőjét fogjuk vizsgálni.

A szűk távlatokba ragadt ember − akár a gyalog – kis mozgástérrel rendelkezik. Lépésről lépésre halad, látszólag jelentéktelenül. Ha sorsfordító dolgot nem is képes tenni, de a fejét felemelve, körbenézve felismerheti: sokan járnak hasonló cipőben. A gyalog ereje ugyanis sokaságában rejlik, a megfelelő elrendezésben, egymást erősítve létrejövő szinergia teheti (újra) jelentékennyé a játékban.

Az egymást kölcsönösen erősítő együttműködés egy letisztult példája az átlósan érintkező gyalogok sora, mely komoly erőt képvisel a táblán. Ezzel szemben az egyedül maradó, úgy nevezett „izolált gyalog” védtelensége miatt nem kívánatos állás a sakkban, csakúgy, mint az egymás alá kerülő két gyalog, melyek közül az egyik még a mozgásban is akadályoztatott.
A szinergia tehát két vagy több dolog külön-külön nem elérhető eredményt produkáló együtthatásaként írható le.

A jelen pillanatban olvasott betűk is szinergikus kapcsolatban vannak egymással, így alkotva a puszta hangalakokon túlmutató szavakat, a szavak pedig hasonló együtthatással rendeződnek mondatokba. Érzékletes példa a szinergiára jelenségére, ha elképzelünk egy elromlott jelzőlámpánál gyülekező frusztrált gyalogos csoportot, akik külön-külön képtelenek a túloldalra átjutni a folyton hömpölygő autók miatt mindaddig, amíg közösen megindulva át nem masíroznak az úttesten, néhány másodpercre megállítva a forgalmat.

Az egymással szinergikus kapcsolatban lévő személyeknek nem kell a nagy ugrás. Az egységet megtartva, lépésről lépesre, biztosan haladhatnak egy irányba. A független képességeken túlmutató rendszer erejét az elemek viszonyában kereshetjük: a közös célkitűzés, a hasonló értékrend és az együtt-tapasztalás mérföldkövei kapcsolják össze az elemeket, teremtik meg a kohéziót. Azonban a szinergia akkor igazán eredményes, ha a személyek készségei és képességei megfelelően kiegészítik egymást.

Például ha két kisgyerek elindul a spájzba lelopni a polc tetejéről a diótortát, a kohéziót az édességek szeretetéből fakadó közös célkitűzés, valamint a korábbi sikeres portyák emléke teremti meg. Azonban az eredményességhez nagyban hozzájárul az is, ha az egyikük erősebb testalkatú, a másik pedig vékonyka, így egymás nyakába ülve járhatnak szerencsével.

A jól pozícionált gyalogokként együttműködő felek a – ha úgy tetszik paraszti – józan észre támaszkodhatnak kooperációjuk során. Ez a gondolkodás a mindennapi tapasztalatok alapján tisztán belátható ismeretekre épül, közérthető és mindenki számára hozzáférhető (ahogy az angol elnevezés, a common sense is mutatja). A józan ész szabályai rajzolják ki a gyalogok mozgásterét jelentő mezőket. Ez a közös, racionális, lépésről-lépésre történő haladás, és így a szinergia megtartásának eszköze is.

A szinergia lényege a személy pozíciójának megerősítése, lehetővé téve egy erejét meghaladó probléma megoldását és megteremtve az erőforrást a további fejlődéshez. A szinergiából energiát nyerünk, melyet jól használva messzebbre juthatunk. Van olyan állás, ahol a gyalog képes elérni a tábla másik szélét. A sakk szabályai szerint ilyenkor – a királyon kívül − bármelyik másik figurára becserélhető, ezt hívják átalakulásnak (angolul sokatmondóan promotion).

A coaching során az ügyfélnek alkalma adódik rá, hogy felismerje és meghaladja magányos gyalog sorsát.  Megtanulja észrevenni, hogy kik járnak még hasonló cipőben (gyalogosan) és ha közös a cél, hogyan haladhatnak együtt előre. Az is előfordulhat, hogy a coach egy már létező csapat szinergiájának növelését segíti elő. Az ilyen team coaching során nem csak a kohézió fejlesztése a cél, hanem az egymást erősítő együttműködés létrehozása, mely nagyobb eredményességet ígér. Ugyanakkor minden folyamat alatt ki kell alakulnia a coach és kliense közötti szinergiának is, amelyből megszülethet az új megoldás, vagy iránykijelölés, és persze az energia, amely tettekre váltva a személy átalakulásának kulcsa lehet. Gyalog, aki átjutott a túloldalra.