Proaktív coaching

A sakkszerű élethelyzetek (világos cél, meghatározott szabályrendszer) mintázata mentén mozgó ember sikerességének zálogait már megragadtuk a király proaktív és a vezér asszertív figurájában. Az előbbi a játékhelyzet tudatosításával, utóbbi a személyes mozgástér kibővítésével segíti a személyt céljai kitűzésében és megvalósításában. Felmerül ugyanakkor a kérdés, hogy amennyiben az ember mégis igazán nehéz helyzetbe kerül – saját hibái vagy külső körülmények által −, hova tud trónjáról visszavonulni? Erre lehet válasz a reziliencia képessége, mely bástyaként védelmezi a személyiséget.

A reziliencia eredetileg egy adott rendszer azon tulajdonságának mértéktartománya, hogy az mennyire képes egyensúlyi állapotát külső erőbehatások ellenében megtartani, legyen szó egy szennyezett tó élővilágáról, egy összenyomott gumilabdáról, vagy a munkahelyét elvesztő személyről. Ez utóbbi esetben a fogalom azt takarja, hogy az egyén mennyire tud egy hirtelen krízishelyzethez alkalmazkodni vagy visszanyerni eredeti (lelki) állapotát, elkerülni a mattot.
Az Én védművei nem csupán keménységük miatt nyújtanak biztonságot: a rezilienciát egyfajta rugalmas ellenálló képességnek tekinthetjük.

A rendszer egyszerre áll ellent és alkalmazkodik a külső erőhatásokhoz. A sors ostromállapotai minden tudatosságunk ellenére kialakulhatnak. A proaktivitás látómezején túlról hirtelen berobbanó válságok kezelése reaktív lesz, de nem szükségképpen kreatív: a hirtelen fellépő krízisekre adott válaszaink legtöbbször ösztönösek: az eddig megszerzett erőforrásokat és képességeket felhasználva kell megvédenünk személyiségünk sebezhető tartományait (ha kell gondolkodásunk alapköveit és lelkünk forró erőlevesét zúdítva a képzeletbeli ostromlókra).

A rezilienciára, mint képességre egyaránt jellemző lehet egy eredeti egyensúlyi állapot visszanyerése, vagy – a körülményekhez alkalmazkodva – egy új megtalálása. Bástyánk átépíthetősége és mentális nyersanyagaink utánpótlása újraerősödésünk kulcsa. Ehhez egyszerre van szükség az egyén hiteiből felépülő világértelmezésének rugalmasságára és a regenerációt segítő erőforrásokra. Ha egy merev gondolkodású ember világképe egy negatív esemény hatására megrendül, a reziliencia két lehetősége adódik a számára: vagy képes világképét restaurálni és annak keretében újraértelmezni az adott negatív eseményt, vagy világértelmezésének átstrukturálásával találja meg lelki békéjét.

A rugalmas ellenállással rendelkező ember gondolkodási rendszere a probléma integrációjára és az ahhoz való adaptációra is képes kell, hogy legyen. Az egyén mindenképpen fejlődésen megy keresztül: miközben a válságkezelés tapasztalatával gazdagodik, személyiségének bástyája is erősebb lesz, képessé válik egy adott problémakör leküzdésére.

Manapság a vállalati szférában, és a magánéletben is komplex és specializált rendszereket építünk. Ezek fő célja az erőforrások minél hatékonyabb kihasználása és ezen feladatukat többnyire be is töltik. Ilyen rendszerek állandó feltételek mellett alakulnak ki, gondoljunk csak a kőolajat habzsoló vállalatokra, az eukaliptusz-függő koalára, vagy akár a nyitott teraszon felépített impozáns kártyavárra.

Az ilyen konstrukciók egyértelmű előnyeik mellett egy komoly hátránnyal is rendelkeznek: teljesen elvesztették rezilienciájukat. Amennyiben a kőolaj utánpótlás, az eukaliptusz vagy a szélcsend nem adott – már pedig ezek az ideális állapotok végesek – a rendszer kérlelhetetlenül összeomlik. Minél több, önállóan is működni képes egység alkot egy szervezetet, az annál reziliensebbnek tekinthető. Bár rövidtávon nem maximalizálja hatékonyságát, de mégis, a változás szelének egy ilyen rendszer ellenáll, a viharos krízisekben pedig képes átszerveződni. Ezáltal mindig egy fenntartható egyensúlyi állapotban marad, ez pedig kívánatos a vállalati struktúrának és az egyén mentális világának egyaránt.

Ahhoz, hogy gondolkodásunk rendszere átvészelje az élet viharait, az erős belső erőforrások mellett (pl. önbizalom, optimizmus, hit, motiváció…) külsőkre is szükség van. Más emberek talicskaszám hordják a szeretetet, aggódást, biztatást és bizalmat bástyánk újjáépítéséhez. Azonban a mostoha sors-körülmények tartósságuk vagy intenzitásuk okán rákényszeríthetnek minket az eredeti rendszer meghaladására. Ilyenkor át kell alakítanunk gondolkodásunkat, és ehhez - ingatag világnézeti falaink gyors és hathatós újratervezéséhez - egyfajta mentális dinamizmusra van szükség.

Ebben a munkában komoly segítség lehet a coach, aki rendhagyó mérnökként segítheti épülésünket:

Az ő segítségével helyezhetjük táblánkra a bástya reziliens figuráját, ami – bár nehéz játékba hozni −, de sorsdöntő lehet. A coach a folyamat során megerősíti a kliens belső erőforrásait, eközben feltárva annak múltbeli tapasztalatait, személyes krízisei kezelésében. Katalizálja a racionális, problémamegoldó gondolkodást, igyekszik a helyzet indeterminisztikus jellegét feltárni. Nem cél, hogy a coach és ügyfele együtt mélyítsék a probléma gödrét a viharban, helyette közösen célokká kell alakítaniuk azokat, melyek esernyőzhetik a válság keltette aggodalmat.

A coaching folyamat során megtanulhatja az ügyfél, hogy nem a rendszerek, hanem elemeik cseréje a javítás megfelelő módja, legyen szó kenyérpirítónkról, párkapcsolatunkról vagy gondolkodásunkról. Végül, de nem utolsó sorban az ügyfél a coach segítségével megpróbálja a krízis erejét felhasználni személyisége rugalmasságának visszanyeréséhez.

Magánéletünkben, a munkánkban vagy a sakkban a sikerek mellett kockázatot vállalunk, áldozatokat hozunk, és veszteségeket szenvedünk el, így nem árt, ha tudjuk, hogyan kell magunkat a nehéz helyzetekben elsáncolni a reziliencia bástyája mögé.

Az előző bejegyzésben a király figuráját, mint a proaktív döntéshozó reprezentánsát vizsgáltuk. Ez a bábu azonban – bár kétségkívül a legfontosabb a táblán – mit sem ér királynője, vagy szakszerűbben: vezére nélkül. Ha elképzeljük, hogy az üzleti szféra és a társadalom egyéb konvenciói mentén kialakuló játéktér maga a sakktábla, akkor az ezen szabadon mozgó vezér figurája az önérdek-érvényesítés, vagyis az asszertivitás megtestesítője lehet.

Mozgásterünk leginkább önértékelésünkből fakad. Képesnek kell tartanunk magunkat a fontos lépések megtételére. A proaktív, királyi akarat végrehajtója az asszertív én: az egyén folyamatos, vezéri jelenléte a pályán. Ahhoz, hogy a társadalmi és munkahelyi normák négyzetrácsán könnyedén mozogjunk, elsősorban önbizalomra van szükség: tudnom kell, hogy nem alárendelt figurája vagyok az élethelyzeteimnek: szóvá tehetem az újságárusnak, ha rosszul adott vissza, a barátomnak, ha megsértett valamivel, vagy a főnökömnek, ha nem értetettem a mondanivalóját. Önértékelésünk fejlesztésével nyithatók meg a kommunikáció új oszlopai és átlói.

A sakktáblán, mint ahogy életünk során is a játékteret a különböző figurák akarata, viszonya alakítja ki. A verbális és non-verbális kommunikációnkban képviselt egyéni célok és lépés-lehetőségek hálója teszi különösen összetetté helyzetünket. Beszédünk, testtartásunk, egyáltalán: viselkedésünk hirdeti a dolgokhoz, emberekhez, szituációkhoz való viszonyulásunkat, és ezáltal meghatároz minket is.

Az asszertivitás nem céljaink elérésének eszköze, hanem sokkal inkább módja: a saját sikerességében bízó személy, a vezér táblán való mozgása más bábuk, illetve érdekek által keresztezett, melyeket tiszteletben kell tartania. Amennyiben az önérvényesítés erényén lovagolva nekiáll célszalagként átszakítani mások már-már gordiuszi érdekeit, nem asszertív, hanem agresszív cselekvővé lesz. Ugyanezen ló másik oldala, ha a személy magát elhagyva,  külső érdekek alá rendeli akaratát, belegabalyodva azok hálójába. Ekkor már passzív magatartásról beszélhetünk, amelyből hiányzik a jogos „énvédelem” motívuma.

Az akarat agresszív kiterjesztésének szélsőséges példája, mikor az ókori fáraók saját dicsőségüket hirdető monumentális piramisaikat építtették kevéssé lelkes alattvalóikkal. A munka önkényes átruházása hasonló helyzetet szülhet egy 21. századi munkahelyen is: a késő este az irodai asztalra halmozott papírgúlák az asszertivitás hiányának mementói.

Felépülésükhöz kell egy agresszív önérvényesítő, aki rákényszeríti akaratát munkatársára, és a másik oldalon szükségeltetik egy passzív − vagy talán kifejezőbben: szubmisszív – fél, aki hajlandó alárendelni érdekeit a másikénak. Fontos különbség, hogy míg az ókori fáraó „alkalmazottjának” nincs mozgástere akaratának érvényesítésére, addig a papírpiramisokat építő személy nem teszi meg a lépéseket saját érdekének kifejezésére, helyette passzívan behódol a helyzetnek, elfogadva a másik kérésének fáraói érvényét.

Az asszertív cselekvő tehát nem becsüli le magát, így nagy mozgástérrel rendelkezik, vezére az adott élethelyzetnek. Képes a saját érdekeit képviselni, ugyanakkor tiszteletben tartani másokét. Tisztán és őszintén kommunikál, megelőzve a félreértéséket és az érdekek összegubancolódását. Mer beszélni az érzéseiről, képes nemet mondani és konstruktív kritikát megfogalmazni: nem fél.

A vezérigazgatótól az utolsó alkalmazottig mindenkinek hasznára válhatnak a fenti erények – kit agresszivitásából, kit passzivitásából kimozdítva − és a coach feladata, hogy minél többen el is sajátítsák ezeket. Neki kell felismertetnie a klienssel, hogy bár szerepében nem feltétlen egyenjogú, de emberként egyenértékű másokkal, és ennek tudatában alakítania viszonyát a környezetével. A coaching-folyamat során kialakulhat a személy asszertív viszonya másokkal és saját magával: a sikeresség méltányos vezérelve. 

A témával foglalkozó korábbi cikkünkben említettük, hogy a coaching megbízók számára a legobjektívebb képet a coaching folyamat eredményességéről a ROI (Return on Investment) adja.

A ROI mutatót a következő képlet adja: ROI = (nettó nyeremény / befektetett összeg) * 100. Természetesen a képlet mindkét tényezője képlékeny, hiszen nem lehet egyértelműen megmondani, hogy a nettó eredmény mekkora hányada tulajdonítható közvetlen vagy közvetett módon a coaching programnak, ráadásul ez mindig függ a megbízás céljától és az ügyfél személyes céljaitól is.

A képlet másik tényezője sem egyértelmű, hiszen a coaching programnak a megbízás díján felül egyéb más járulékos költségei is vannak (szükséges adminisztrációk, átszervezések összege, utazási díj, a manager ideje, telefondíj, a kiértékelés díja stb.). A nemzetközi és a hazai piacon mért ROI mutató átlagosan 500-600% közé tehető, ami azt jelenti, hogy 1 USD befektetés a coaching programba 5-6 USD megtérülést eredményez. Ez az arány meglehetősen nagy hatékonyságra enged következtetni, és az ügyfelek beszámolója alapján a mutató helytálló.

Habár a ROI mutató igen reprezentatív és meggyőző, fontos tudni, − és ezt a megbízóval is tudatni −, hogy a coaching program alatt zajló belső, (szervezeti) és külső, (piaci) változások szintén befolyásolhatják a ROI értékét, amely megnehezíti, hogy pontosan kimutatható legyen a coaching program hatékonysága.

Itt érdemes reflektálnunk két tényre is, amely arra figyelmeztet, hogy nem célszerű túl nagy hangsúlyt fektetni a pontos ROI számításra. Először is Magyarországon a megbízások felét közvetlenül az ügyfél fizeti saját zsebből, ami annyit jelent, hogy sok esetben hasonlóan fontos a saját személyiségfejlődése vagy karrierje, mint a cég haszna a coaching folyamatból. Zárulhat úgy is a folyamat, hogy az ügyfél munkahelyet vagy pozíciót vált. Ebben a helyzetben is számolható ROI a saját fizetésére, karrierjére vetítve, de nagyobb hangsúlyt kaphat a magánéleti célok megvalósítása.

A másik tényező, ami arra int, hogy a helyén kezeljük a ROI értéket, hogy a coaching programok mindössze 5%-ánál jelentkezik igényként, hogy a coaching eredményességét számokban, ROI értékben fejezzék ki. Paul Bernard kutatása nyomán, amely 400 coaching program kiértékelésén alapul azt mondhatjuk, hogy a Kirkpatrick modell 4 szintje jóval hangsúlyosabban elvárt a coaching programok értékelésénél. A reakció és a tanulás értékelése minden coaching programnál szükséges, míg a viselkedés a programok felénél, és az eredmények értékelése csak a programok 20%-ánál volt elvárt.

Ez utóbbi sajnálatos, mert ebből az is következik, hogy a megrendelők sok esetben éppen olyan elvárást támasztanak a coachinggal szemben, mint a tréninggel. Pedig a coachingnak az egyik, ha nem a legnagyobb erénye, hogy hosszútávon is hoz eredményeket, generál pozitív externáliákat, valamint a teljes coaching program egy határozottan megfogalmazott cél érdekében, személyreszabottan kerül kialakításra, amely megsokszorozza a folyamat eredményességét. Mindazonáltal, elvonatkoztatva a számoktól és a modellektől, a coaching eredményessége legnagyobb részben az ügyfél motivációján, kitartásán, valamint az ügyfél és a coach közötti bizalmon és együttműködésen múlik.

Takács István írása

Külföldön és Magyarországon is jó néhány cikk, előadás és blogbejegyzés született már a coaching megtérülésének témájában. Egyrészről ez azt jelenti, hogy a megtérülés kérdése foglalkoztatja mind a coachokat, mind pedig a leendő ügyfeleket. A coach számára ez alapvetően hitelességi− és marketingkérdés, mivel ez által tudja szolgáltatását eladni; az ügyfél számára pedig hasznossági mutató, hogy mit várhat a coaching folyamatba befektetett pénzéért cserébe.

Fontos hangsúlyozni, hogy a megtérülés kérdése iránt leginkább a leendő ügyfél érdeklődik, hiszen a coaching folyamatban már részt vett kliens számára többnyire evidens, hogy mit profitált belőle. Másodsorban pedig ez a fokozott érdeklődés a megtérülés kérdése körül azt is mutatja, hogy a coachingnak igazoló szerepet is magára kell vállalnia, mivel hazánkban sajnálatos módon még mindig nincs a köztudatban, hogy mi is pontosan a coaching, és mikor célszerű igénybe venni.

A megtérülés számítására Donald Kirkpatrick által kidolgozott modell továbbfejlesztett és a coachingra adaptált változatát használják standardként a coachok ügyfeleik körében. Kirkpatrick a modellt 1959-ben publikálta először, majd átdolgozott változatát 1975-ben jelentette meg a "Evaluating Training Programs" című munkájában. Ahogy a könyv címe is mutatja, a mérési eljárást alapvetően a tréning programok értékelésére optimalizálták, így csak fenntartásokkal használható a coaching programokra, mivel ez utóbbi maximálisan személyre és konkrét problematikára szabott folyamat, eltérően a tréningtől.
Kirkpatrick a tréning, illetve coaching programok értékelésének 4 szintjét állapította meg:

1.    REAKCIÓ - amit a résztvevők gondolnak és éreznek arról a tréning vagy coaching programról, amelyben részt vettek.
2.    TANULÁS - a program által okozott tudásnövekedés, készségfejlődés és attitűdbeli változások.
3.    VISELKEDÉS - az új tudás, készség illetve attitűd implementációja a mindennapi munkába.
4.    EREDMÉNYEK - a végső eredmények, amelyeket sikerült elérni a tréning vagy a coaching folyamán (ez lehet pénz, teljesítmény alapú stb.)

A modellből kitűnik, hogy a résztvevők szubjektív értékítéletére hagyatkozik, és csak a negyedik szint az, ami a kívülálló − adott esetben a megbízó − számára objektív értékelési pontot jelenthet. A modell eredményeit „puhának” nevezhetjük, olyan értelemben, hogy nem számszerűsíthetők. Éppen ezért Jack Phillips kiegészítette a modellt egy a közgazdaságtanban használt mutatószámmal a ROI-val (Return on Investment), amely azt mutatja meg, hogy a coaching programba fektetett összeg a folyamat végére történő változások következtében mennyire térül meg, azaz a befektetett összeg hányszorosa fog visszaáramolni a kasszába a program hatására. A coaching program ROI mutatóját nevezzük számszerűsíthető, „kemény” típusú eredménynek. Ez a mutatószám adhatja a megbízó számára a legobjektívebb képet a coaching folyamat eredményességéről.

Folyt. köv....

Takács István írása

A coaching hazánkban való elterjedésének és népszerűsödésének egyik pozitív hatása, hogy a problémák kezeléséhez használt fogalmi hálónkat felfrissítette új elemek beemelésével. Munkánk, sőt mindennapjaink posztmodern információ-káoszában megjelenő új erényeket jelöl a sok jövevény- és idegen szó, melyek folyamatosan szivárognak át a business-szférából. Ezek egyike a proaktivitás, amely a folyton feladatok közé ékelt önmagunk egyik legfontosabb kvalitása lehet. De mi is pontosan ez?

A klasszikus definíciók szerint a proaktív személy előrelátóan cselekvő, kezdeményező és felelősségteljes. A fogalom jobban megérthető, ha a reaktív típussal állítjuk szembe. Ez utóbbit a rögtönzésszerűség jellemzi: a színész kilép a nézők elé, és a díszletekből kitalálja, hogy mi lesz a darab, amit előad. A reaktív személy cselekedeteivel mindig az aktuális körülményekre válaszol, míg a proaktív − nem csak megtanulja, hanem maga is beleír a darabba − tudatosan befolyásolja azokat.

Proaktív hozzáállás már az is, ha nem eszem meg este az egész tál gesztenyepürét, hanem elrakom holnapra. Ilyenkor tulajdonképpen jövőbeli önmagammal szemben vagyok előzékeny, annak ellenére, hogy a térben és/vagy időben távolabb eső dolgok mindig kisebb jelentőséggel bírnak a számunkra (a mai gesztenyepüré szükségszerűen kívánatosabb a holnapinál).

Amennyiben kialakítok egy egészséges étrendet, és száműzök bármiféle gesztenyepürét a diétámból, szintén egy proaktív lépést teszek − feltéve, hogy ezt még több is követi − egy hosszú távú cél felé. Ugyanakkor, ha mindezt az orvos utasítására teszem, már reaktív magatartásról beszélhetünk: addig mentem leszegett fejjel előre, míg beleütköztem egy problémába, és így irányváltásra kényszerülök. Mégis fel kell ismernünk: a proaktivitás, bár roppant hasznos, ugyanakkor tudatos, és ebből fakadóan energiaigényes attitűd, míg a reaktív beállítódást a hirtelen rögtönzendő megoldások közötti kanapé kényelmességű pihenőállapot teszi vonzóvá…

…Ugyanakkor vannak olyan helyzetek, melyben érdemes lehet feladnunk ezt a jóleső komfortot. Ha például egy sakkjátékos nyerni akar, előre kell látnia a táblán. Többlépéses tervekben gondolkozva, irányítva juthat el a győzelemhez, és ez nem csak ebben a játékban igaz. A sakk és a business szféra egy dologban biztosan egyeznek: mindkettőben könnyen megfogalmazható célokért küzdenek a felek, adott ’A’ állapotból meghatározott ’B’ állapotba szeretnének eljutni a játéktér mintái mentén, és ez mindenképpen tervezést, proaktivitást igényel. Egy másik közös jellemző lehet, hogy minkét esetben a cél elérése valamilyen tétet hordoz magában, ezért került kitűzésre.A téthez pedig felelősség tapad, egy sakkjátékosnál éppúgy, mint egy közép- vagy felsővezetőnél.

A lépések sorozatának megtervezése, a játéktér ismerete és a felelősség a meghozott döntések végkimeneteléért a király és a vezető figurájának erényei és a proaktív szemlélet jellemzői. Ez az attitűd lehet a döntéshozó „új ruhája”, a tisztán meghatározható célok kitűzésének és elérésének hatékony eszköze. Az egyén időtudata túl kell, hogy mutasson a jelenen: a múltbeli eseményeket tanulási tapasztalatként, a jövőbelieket eleven lehetőségek láncolataként kell, hogy felfogja, melynek kiindulópontja ő maga.

A proaktív coach amellett, hogy bír ezen erényekkel, átadásukra is képes kell, hogy legyen. Nem csupán egy probléma elhárításában, hanem megelőzésében is érdekelt: el kell érnie, hogy a kliens felismerje a proaktivitás szükségét saját életének tétre menő sakkjátszmáiban, és félre tudja tenni reaktív, improvizáló önmagát. Felsejlik a lehetőség, hogy a szemlélet a vezetőkön keresztül, láncszerűen érhet le a vállalati hierarchia aljáig, megteremtve egy jobb és hatékonyabb munkaközeget. Itt lehet szükség a coachra, hogy segítse életre hívni a döntéshozók új típusát, a proaktív vezetőt, vagy ha úgy tetszik: a „világos királyt”.